Drucksache - DS/0025/VI

Betreff:

Integriertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept der Bezirksverwaltung Lichtenberg

Status:

�ffentlich

Ursprung

aktuell

Initiator:

Bezirksamt

Verfasser:

BzBmin

Drucksache-Art:

Vorlage zur Kenntnisnahme

Beratungsfolge:


Bezirksverordnetenversammlung Lichtenberg von Berlin		Entscheidung
23.11.2006	2. Sitzung in der VI. Wahlperiode der Bezirksverordnetenversammlung Lichtenberg von Berlin	zur Kenntnis genommen

Sachverhalt


Anlagen:
Vorlage z. Ktn. BA

Das Bezirksamt bittet die BVV, das als Anlage beigef�gte

�Integrierte Personal- und Organisationsentwicklungskonzept

der Bezirksverwaltung Lichtenberg�

zur Kenntnis zu nehmen.

Begr�ndung:

Mit dem Personal- und Organisationsentwicklungskonzept werden mehrere Ziele zugleich verfolgt

� Bezirksamt und BVV haben im Jahre 2005 Leitziele f�r den Bezirk definiert. Die gesamte Arbeit der Bezirksverwaltung muss auf die Erreichung dieser Ziele ausgerichtet werden.

� Die Arbeitsf�higkeit der Bezirksverwaltung muss trotz Haushaltskonsolidierung und begrenztem Einstellungskorridor in quantitativer und qualitativer Hinsicht sichergestellt werden.

� E-Government kann ohne �nderung der Aufbau- und Ablauforganisation nicht funktionieren.

� Die betriebliche Gesundheitsf�rderung wird insbesondere vor dem Hintergrund der Alterstrukturentwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Schwerpunkte des Konzeptes� sind zun�chst die Personalentwicklung und das Gesundheitsmanagement sowie in Ans�tzen die Organisationsentwicklung.

Personal- und Organisationsentwicklung sind nach dem mit dem Konzept verfolgten Ansatz zwei Seiten derselben Medaille. Zur Organisationsentwicklung werden in den kommenden Jahren insbesondere vor dem Hintergrund der Nutzung IT-technischer Verfahren (Stichwort: e-Government) und der Entwicklung des Bezirks zur B�rgerkommune noch weitergehende Grunds�tze zu entwickeln sein.

Emmrich

Bezirksb�rgermeisterin

Integriertes

Personal- und

Organisationsentwicklungskonzept

der
Bezirksverwaltung
Lichtenberg

1.�� Vorbemerkungen. 4

2.�� Was ist Personalentwicklung?. 5

3.�� Zielorientierung. 7

3.1.�� Leitziele des Bezirksamtes Lichtenberg. 7

3.2.�� Ziele der Personalentwicklung in der Bezirksverwaltung Lichtenberg. 8

4.�� Allgemeine Grundlagen f�r Personal- und Organisationsentwicklung. 13

4.1.�� Leitbild. 13

4.2.�� Anforderungsprofile. 14

4.3.�� Personalgewinnung. 15

4.4.�� Personalauswahl 15

5.�� Allgemeine Grunds�tze der F�hrung und Zusammenarbeit 16

5.1.�� Zielvereinbarungen. 16

5.2.�� Mitarbeiter � Vorgesetzten- Gespr�che ( MAVG) 17

5.3.�� Einf�hrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 18

5.4.�� Konfliktmanagement 19

5.5.�� Mitarbeiterbefragungen. 20

6.�� Fortbildung. 20

6.1.�� Fortbildungsbedarfsplanung. 20

6.2.�� Fortbildung - Sonderseminare. 22

7.�� Entwicklung und Qualifizierung der F�hrungskr�fte. 25

7.1.�� F�hrungskr�fte-Fortbildung. 25

7.2.�� Coaching. 26

7.3.�� F�hrungskr�fte � Feedback. 27

8.�� F�hrungskr�ftenachwuchs. 28

8.1.�� F�hrungskr�ftenachwuchsplanung. 28

8.2.�� Rotation. 29

9.�� Weitere Aspekte der Personalentwicklung. 31

9.1.�� Frauenf�rderung. 31

9.2.�� Ausbildung� im Bezirksamt Lichtenberg. 31

9.3.�� Laufbahnbef�higung �Gehobener Dienst� 33

9.4.�� Projektarbeit / Sonderauftr�ge. 33

9.5.�� Anerkennung herausragender� Leistungen. 34

10.�� Gesundheitsmanagement 35

10.1.�� F�rderung der Schwerbehinderten. 36

10.2.�� Gef�hrdungsanalysen und Altersstruktur 38

10.3.�� Sucht - Pr�vention. 39

10.4.�� R�ckenschule. 39

10.5.�� Schutz der Nichtraucher/innen. 40

11.�� Handlungsfelder einer quantitativen Personalentwicklung. 41

11.1.�� rztlicher Dienst 41

11.2.�� Sozialdienst 41

11.3.�� Gr�nfl�chenpflege / Landschaftsbau. 42

12.�� Anlage 1 � Personaldaten. 43

12.1.�� Ausgangsdaten f�r die Bezirksverwaltung Lichtenberg. 43

12.2.�� Stelleneinsparungen in den Jahren 2003 bis einschl. 2006. 48

13.�� Anlage 2 - Ausgew�hlte� strukturelle und personalentwicklerische� Ma�nahmen. 51

13.1.�� Bibliotheken. 51

13.2.�� Musikschule. 52

13.3.�� Sozialamt 52

Vorbemerkungen

Die Berliner Verwaltung befindet sich seit 1994 in einem permanenten Erneuerungs- und Umstrukturierungsprozess.� Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Lichtenberger Bezirksverwaltung mussten betriebswirtschaftliche Instrumente erlernen, sich ver�nderten Anforderungen in neu gebildeten Organisationseinheiten stellen oder aber den Bezirk wegen der hohen Zahl von Stelleneinsparungen verlassen.

F�hrungskr�fte mussten lernen, �sich in der Anwendung der betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente zu �ben, die Organisation und die Arbeit ihres Verantwortungsbereiches auf Kunden- und Ergebnisorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der� Produktkosten auszurichten, Verantwortung f�r die Arbeitsergebnisse und den wirksamen und wirtschaftlichen Einsatz der Ressourcen �zu �bernehmen, Ziele zu definieren und diese zu verfolgen, Ansprechpartner/in und Entwickler/in ihrer Mitarbeiter/innen zu sein.

Die Neuausrichtung der Verwaltung erfolgte parallel zu drastischen Personalabbauma�nahmen. Die Zahl der Besch�ftigten im Bezirksamt Lichtenberg (einschl. des fr�heren Bezirks Hohensch�nhausen) ist innerhalb von 12 Jahren von 7200 auf nunmehr 2130 zur�ckgegangen. Die Einsparungen waren nicht nur verbunden mit� einem Aufgabenwegfall, sondern gingen auch einher mit Produktivit�tssteigerungen.

Der Ver�nderungsprozess setzt sich mit anderen Schwerpunktsetzungen �auch in den kommenden Jahren fort.

Die Einf�hrung von e-Government stellt neue Anforderungen an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf IT-Arbeitspl�tzen und dies vor allem im Bereich der Medienkompetenz � eine der Schl�sselqualifikationen der Zukunft. E-Government f�hrt zu neuen Formen der Zusammenarbeit, der Arbeitsorganisation und der Kommunikation. Telearbeitspl�tze werden vor diesem Hintergrund auch in der Verwaltung eine zunehmend gr��ere Bedeutung einnehmen.

Im Rahmen der� Einf�hrung einer partizipativen Haushaltsplanung und �durchf�hrung kommt den Mitarbeiter/innen bei der Umsetzung der B�rgerbeteiligung eine Schl�sselfunktion zu, soziale Kompetenz und B�rgerfreundlichkeit m�ssen weiter entwickelt werden.

Eine in die Zukunft gerichtete quantitative und qualitative Personalentwicklung� kann sich nicht darauf beschr�nken, den k�nftigen Personalbedarf ausschlie�lich am externen Arbeitsmarkt decken zu k�nnen, schon gar nicht vor dem Hintergrund der noch �ber mehrere Jahre anhaltenden Konsolidierung des Berliner Haushalts. Die Bezirksverwaltung Lichtenberg wird sich vielmehr um eine gezielte und systematische Personalentwicklung bem�hen, die, bei richtigem Einsatz des verf�gbaren Instrumentariums, eine bedarfsgerechte F�rderung und Qualifizierung der Besch�ftigten sicherstellt und ihnen gleichzeitig die erwarteten M�glichkeiten f�r eine berufliche Anpassung und ein berufliches Weiterkommen er�ffnet.

Mit dem Dritten Gesetz zur Reform der Berliner Verwaltung (Verwaltungsreform-Grunds�tze-Gesetz - VGG) ist die Bezirksverwaltung Lichtenberg konkret gefordert, durch eine Personalplanung die bedarfs-, anforderungs- und eignungsgerechte Besch�ftigung des Personals sicherzustellen und eine gezielte Personalentwicklung zu unterst�tzen.

Personalentwicklung richtet sich somit grunds�tzlich an alle planm��igen Besch�ftigten. Durch zielgerichtete, planm��ige F�rderungs- und Qualifizierungsma�nahmen werden den Besch�ftigten die zu einer erfolgreichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermittelt. Nach der Zwecksetzung der erworbenen Qualifikationen kann zwischen berufsbegleitender und berufsver�ndernder Personalentwicklung unterschieden werden.

Was ist Personalentwicklung?

Nach gebr�uchlichen Definitionen in der Berliner Verwaltung ist Personalentwicklung ein systematisch gestalteter Prozess mit dem Ziel, das Lern- und Leistungspotenzial der� Mitarbeiter/innen zu erhalten und in Abstimmung mit dem Bedarf der Verwaltung und unter Ber�cksichtigung der individuellen Bed�rfnisse ziel- und zukunftsorientiert zu f�rdern.

Diese Definition enth�lt bereits drei wesentliche Elemente der Personalentwicklung:

� Bedarf der Verwaltung in quantitativer und qualitativer Sicht ausgerichtet an Zielen und Aufgaben.

� Individuelle Bed�rfnisse der Besch�ftigten an Weiterentwicklung und F�rderung, die ermittelt bzw. von den Mitarbeiter/innen eingefordert werden m�ssen.

� Kombination der Interessen von Dienststelle und Besch�ftigten. Planlose und ungesteuerte Teilnahme von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Fortbildungsseminaren l�sst keine Erfolgskontrolle zu. Die F�rderung von Besch�ftigten, die gar keine Weiterentwicklungsbed�rfnisse haben, ist f�r die Verwaltung nutzlos.

Zentrale Fragen der Personalentwicklung sind also:

� Was m�ssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter k�nnen, um k�nftige Aufgaben optimal bew�ltigen zu k�nnen?

� Was m�ssen sie lernen, um die Ziele des Bezirksamtes noch besser zu verfolgen?

� Welche Bildungs- und Entwicklungsperspektiven haben die Mitarbeiter/innen?

Personalentwicklung im Bezirksamt Lichtenberg bezieht� deshalb noch weitere Aspekte mit ein:

� Organisationsentwicklung

Die gezielte Fort- und Weiterbildung der F�hrungskr�fte und der Mitarbeiter/innen erfolgt immer auch im Kontext mit dem Aufgabenportfolio, d.h. auch die Organisation wird in ihrer Gesamtheit entwickelt. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Besch�ftigten in einer Organisation muss und wird einhergehen mit der Entwicklung der Organisation. Die Organisation wird so zur lernenden und damit erfolgreichen Organisation.

Der Thematik der Organisationsentwicklung ist auf absehbare Zeit vor dem Hintergrund knapp bemessener Budgets einerseits, Ausrichtung des gesamten Verwaltungshandelns auf B�rgerorientierung� und e-Government andererseits eine besondere Bedeutung beizumessen:

o Arbeitsvorg�nge sind auch zur Entlastung der Mitarbeiter/innen auf Notwendigkeit zu beschr�nken

o Schnittstellen sind zu reduzieren

o Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen ist durch ziel- und b�rgerorientierte Aufbau- und Ablauforganisation zu st�rken

o Arbeitsabl�ufe sind� auf Effizienz und Effektivit�t zu �berpr�fen

o Die Arbeitsprozesse sind unter e-Government-Bedingungen so zu gestalten, dass operative Aufgaben von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unmittelbar wahrgenommen werden k�nnen.

� Gesundheitsmanagement

Das Bezirksamt Lichtenberg ist verpflichtet, die erforderlichen Ma�nahmen des Arbeitsschutzes zu treffen, die die Sicherheit und Gesundheit der Besch�ftigten bei der Arbeit beeinflussen, diese umfassen die Verh�tung von Unf�llen sowie die arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren einschl. Ma�nahmen der menschengerechten Gestaltung von Arbeitspl�tzen.

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat f�r die Umsetzung des Arbeitsschutzes weitergehende Ziele definiert:

�Gesundheit ist der Zustand vollst�ndigen k�rperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht das Freisein von Krankheiten und Gebrechen�

Personalentwicklung kann an diese Beschreibung von Gesundheit nahtlos ankn�pfen, da ihr Handlungsfeld darin besteht, das pers�nliche Qualifikations- und Leistungsprofil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten, zu verbessern und auszubauen.

Die organisatorischen Voraussetzungen f�r eine ganzheitliche Betrachtung von Personalentwicklung, Arbeitsschutz und Gesundheitsf�rderung liegen im Bezirksamt Lichtenberg vor, so dass Dienstleistung und Beratung aus einer Hand angeboten werden k�nnen.

Zielorientierung

Personalentwicklung kann nur erfolgreich betrieben werden, wenn bei allen Beteiligten Klarheit �ber die zu erreichenden Ziele, die durch die Verantwortlichen der jeweiligen Organisationseinheiten (Bezirksamt, Leitungen von Leistungs- und Verantwortungszentren und Serviceeinheiten)� festgelegt werden, besteht.

Leitziele des Bezirksamtes Lichtenberg

Bezirksamt und Bezirksverordnetenversammlung haben folgende Leitziele f�r die Entwicklung des Bezirks beschlossen:

B�rgerkommune:

� St�rkung des sozialen Zusammenhalts der Gesellschaft im Bezirk

� Umfassende Einbeziehung der B�rger/innen in kommunale Entscheidungsprozesse

� Transparentes Handeln der Verwaltung

� Unterst�tzung b�rgerschaftlichen Engagements

� B�rgerhaushalt

� �ffentliche Auseinandersetzung �ber Bedarfe, Ressourcen und zuk�nftige Entwicklungen

� Transparenz in die Haushaltssituationen und� -entscheidungen bringen

� Verantwortung st�rken

� Motivation zur Mitwirkung f�rdern

� Gestaltungsm�glichkeiten erhalten und erweitern

Attraktiver Lebens- und Wohnort:

� Generations�bergreifendes Wohlbefinden

� Kinder � und familienfreundlicher Bezirk

� Bildungsstandort

� Wirtschaftsstandort

Gleichstellung:

� Geschlechtergerechtigkeit

� Interkulturelle �ffnung

� Integration von Menschen mit Behinderungen

Effizienter Einsatz von Ressourcen:

� Zielgenauigkeit

� Synergieeffekte durch Ressourcenb�ndelung

� Wirksamkeitspr�fung

� Sozialraumorientierung und Budgetierung unter Ber�cksichtigung regionaler Aspekte

Ziele der Personalentwicklung in der Bezirksverwaltung Lichtenberg

Eine wesentliche Aufgabe der Verantwortlichen besteht darin, einen Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessenlagen herbeizuf�hren, indem sie versuchen, die pers�nlichen Entwicklungs- und Karriereziele des einzelnen in die allgemeinen Ziele� des Bezirkes und der Organisationseinheit zu integrieren. Das ist idealer Weise bei der Laufbahnplanung der Fall, die von den individuellen Aufstiegsw�nschen der Besch�ftigten ausgeht und versucht, diese mit den verwaltungsinternen Vorstellungen bei der Besetzung vorhandener oder zu schaffender Positionen in �bereinstimmung zu bringen.

Aus Sicht der Bezirksverwaltung geht es darum, durch Vermittlung entsprechender Qualifikationen den personellen Bedarf zu decken und den bestm�glichen Einsatz der Mitarbeiter/innen innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten sicherzustellen. Dies ist die allgemeine Zielsetzung der Personalentwicklung.

Nachstehende Einzelziele der Personalentwicklung sind - in unterschiedlicher Auspr�gung - zu setzen:

� St�rkung der Eigenverantwortung

� Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und F�hrungskr�ften

� Erhaltung, Weiterentwicklung und Anpassung der Qualifikationen der Besch�ftigten an ver�nderte Aufgabenstellungen

� Vermittlung von Zusatzqualifikationen als Grundlage einer gr��eren Flexibilit�t und Anpassungsf�higkeit beim Personaleinsatz

� F�rderung von Projekt- und Teamarbeit

� Gewinnung von Nachwuchskr�ften aus den eigenen Reihen

� F�rderung des beruflichen Fortkommens der Besch�ftigten durch Erschlie�en erkennbarer Aufstiegsm�glichkeiten

� Verbesserung des Sozialverhaltens und der B�rger-/Kundenorientierung

� Entwicklung von Medienkompetenz

� Erh�hung der Bereitschaft, �nderungen zu verstehen oder herbeizuf�hren

� Erh�hung von Arbeitszufriedenheit

� Verbesserung des Leistungsverhaltens der Besch�ftigten

� Aufdecken von Fehlbesetzungen

� Vermeidung von Absentismus

Adressaten der Personalentwicklung

Personalentwicklung bezieht in ihrer Zielsetzung alle Mitarbeiter/innen ein.

Damit sich das individuelle Leistungspotenzial voll entfalten kann, m�ssen notwendige Qualifizierungsma�nahmen definiert und zielgruppenspezifisch umgesetzt werden. Differenziertes Vorgehen ist deshalb Grundlage einer erfolgreichen Personalentwicklung.

Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung

F�r die Gestaltung und Realisierung einer erfolgreichen Personalentwicklung in der Bezirksverwaltung Lichtenberg von Berlin sind das Bezirksamt als Kollegialorgan, Besch�ftigte, F�hrungskr�fte in den Organisationseinheiten, der Personal- und Finanzservice und die Besch�ftigtenvertretungen gleicherma�en beteiligt.

Um Kompetenz�berschneidungen zu vermeiden und eine sinnvolle Koordination sicherzustellen, ist zu kl�ren, wer f�r welche Aufgaben und Entscheidungen zust�ndig und verantwortlich ist. Grunds�tzlich kommen nachstehende Ebenen in Betracht:

� Bezirksamt

� Festlegung der Rahmenbedingungen

� Regelung der Zust�ndigkeiten

� Festlegung des Budgetrahmens

� Mitglieder des Bezirksamtes als Leiter/in einer Abteilung

� Verteilung der Aufgaben auf die Organisationseinheiten

� Ziele definieren

� Ziele Vereinbaren

� Zielerreichung kontrollieren

� Erarbeitung von Leitbildern initiieren, steuern und begleiten

� F�hrungskr�fte mit Ergebnis- und Personalverantwortung

� Arbeitsmotivation der Mitarbeiter/innen erhalten und verbessern

� Potentiale der Mitarbeiter/innen erkennen und f�rdern

� F�higkeiten / Potenziale� der Besch�ftigten erkennen und entwickeln

� Team- und Projektarbeit f�rdern

� Ziele vereinbaren

� Sicherstellen, dass� Mitarbeiter/innen bef�higt sind, �bertragene Aufgaben wahrnehmen zu k�nnen

� Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen st�rken

� Gleichbehandlung gew�hrleisten

� Mitarbeiter- und R�ckkehrgespr�che f�hren

� Personal- und Finanzservice

� Beratung des Bezirksamtes

� Beratung der F�hrungskr�fte und Besch�ftigten

� Ermittlung/Analyse des Personalentwicklungsbedarfs

� F�hren der Fortbildungsdatenbank

� Planung und Durchf�hrung verwaltungsinterner Bildungsma�nahmen

� Auswahl und Organisation externer Bildungsma�nahmen

� Erfolgskontrolle, Fortbildungscontrolling

� Budgeterstellung und Kostenkontrolle

� Mitarbeiterbefragungen durchf�hren und auswerten

� Bereitstellung des gesamten organisatorischen Instrumentariums�

Personal- und Organisationsentwicklung als F�hrungsaufgabe

Grundsatz: �� F�hrungskr�fte mit Ergebnisverantwortung erf�llen Managementaufgaben,

�� Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind Fachkr�fte

Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Aufgabe der F�hrungskr�fte. Sie sind f�r die Aufgabenzuteilung und die Organisation der Zusammenarbeit in ihrer Organisationseinheit verantwortlich. Damit k�nnen sie ihre Mitarbeiter/innen hinsichtlich deren St�rken und Schw�chen, Motivation, Leistungsbereitschaft und F�higkeiten am besten einsch�tzen. Aus diesem Wissen k�nnen sie konkrete Empfehlungen f�r die Verbesserung der aktuellen Aufgabenerf�llung, zur individuellen Fortentwicklung sowie zur Vorbereitung auf k�nftige Verwendungen ableiten und umsetzen helfen.

Bei der Beratung der Mitarbeiter/innen in Bezug auf die Planung ihres Werdeganges kommt den Vorgesetzten deshalb eine Schl�sselrolle zu. Sie sind die eigentlichen "Entwickler/innen" ihrer Mitarbeiter/innen. Hierzu geh�rt insbesondere die Bereitschaft, Fachwissen zu teilen, die eigenen Mitarbeiter/innen zu fachkompetenten Ansprechpartnerinnen/-partnern �weiterzuentwickeln und deren Fachkompetenz auch zu nutzen.

Rolle des Personal- und Finanzservice

Der Personal- und Finanzservice hat eine besondere Verantwortung f�r alle Fragen des Personalmanagements. Diesem Anspruch wird durch Offenheit, Transparenz und Dialogbereitschaft Rechnung getragen. Bei der Personalentwicklung unterst�tzt der Personal- und Finanzservice durch seine Personalentwicklungsberater/innen die F�hrungskr�fte in den Organisationseinheiten, stellt die Instrumente der Personalentwicklung zur Verf�gung und begleitet die F�hrungskr�fte bei der Umsetzung. Jeder kann sich in Personalfragen, insbesondere �ber k�nftige Verwendungs-, Fortbildungs- und Entwicklungsm�glichkeiten beraten lassen.

Die beim Personal- und Finanzservice t�tigen Personalentwicklungsberater/innen sind die direkten Ansprechpartner/innen f�r die F�hrungskr�fte in allen mit Personalentwicklung zusammenh�ngenden Fragen. Da sie in die laufenden Aufgaben der Personalwirtschaft und Personalverwaltung nicht eingebunden sind, nehmen sie als Berater/innen gegen�ber F�hrungskr�ften eine gewisse selbstst�ndige und unabh�ngige Beratungsposition wahr.

Eigenverantwortung der Besch�ftigten

Gemeinsam mit den F�hrungskr�ften und dem Personal- und Finanzservice sind alle Mitarbeiter/innen aufgerufen, ihrerseits Chancen zur eigenen beruflichen Entwicklung zu erkennen und zu nutzen und ihren Werdegang im Dialog mit den F�hrungskr�ften und dem Personal- und Finanzservice zu gestalten.

Personalentwicklung kann deshalb nicht nur als Dienstleistungsangebot verstanden werden, sondern erfordert von jedem Einzelnen Engagement und Offenheit f�r Ver�nderungen.

Dabei ist zun�chst festzuhalten, dass die Personalentwicklung dazu beitragen soll, die Erwartungen und W�nsche hinsichtlich der M�glichkeiten auf pers�nliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen zu befriedigen. Unter Ber�cksichtigung der vorhandenen individuellen Anlagen und der M�glichkeiten innerhalb der Verwaltung sollte im Gespr�ch ermittelt werden, welche speziellen Ziele im konkreten Fall angestrebt werden k�nnen.

� Anpassung der pers�nlichen Qualifikationen an die Anspr�che des Arbeitsplatzes entsprechend des Anforderungsprofils

� Grundlage f�r beruflichen Aufstieg

� Erh�hung der individuellen Mobilit�t am Arbeitsmarkt (externer wie auch verwaltungsinterner)

� gr��ere Chance der Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch �bernahme anspruchsvollerer Aufgaben

� �bernahme gr��erer Verantwortung

Allgemeine Grundlagen f�r Personal- und Organisationsentwicklung

Leitbild

Ziel

Die vom Bezirksamt und der BVV beschlossenen Leitziele sind Grundlage der Personal- und Organisationsentwicklung. Jede Organisationseinheit (Leistungs- und Verantwortungszentrum, Serviceeinheit, Steuerungsdienst, Rechtsamt) arbeitet nach einem aus den Leitzielen und den wahrzunehmenden Aufgaben abgeleitetes und mit dem zust�ndigen Bezirksamtsmitglied abgestimmtes Leitbild, mit dem sich die Mitarbeiter/innen identifizieren, weil sie ihre Arbeit daran ausrichten k�nnen.� Das Leitbild ist unabdingbare Grundlage� f�r Zielvereinbarungen und eine systematische und zielgerichtete Personalentwicklung.

Umsetzung

Die Leitbildentwicklung erfolgt in der Regel zun�chst im Top-down-Verfahren. Das zust�ndige Mitglied des Bezirksamtes legt auf der Basis der Leitziele des Bezirksamtes Zielpriorit�ten f�r die Abteilung fest und kl�rt mit den jeweiligen OE-Leitungen, welche konkreten Sachziele erreicht werden sollen. Auf der Basis dieser Zielvorgaben und der wahrzunehmenden Aufgaben m�ssen OE-Leiter/innen gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen ein Leitbild� f�r ihre Organisationseinheit erarbeiten, an denen Strukturen, Arbeitsabl�ufe, Arbeitsverhalten und Umgang mit B�rgerinnen und B�rgern, ausgerichtet werden. Die gemeinsame Leitbildentwicklung ist ein wesentlicher Beitrag zur Personal- und Organisationsentwicklung. Das Leitbild wird in der Regel in moderierten Workshops erarbeitet (bottom-up). In gr��eren Organisationseinheiten bietet sich zun�chst eine Erarbeitung auf Fachbereichsebene an. Evtl. Schulungsbedarf ist bei PE vorab anzumelden.

Die Erarbeitung der Leitbilder ist f�r alle Organisationseinheiten am 31. Dezember 2007 abgeschlossen.

Anforderungsprofile

Ziel

Anforderungsprofile sind am Leitbild ausgerichtet und unerl�ssliche Steuerungs- und F�hrungsinstrumente. Sie schaffen die Grundlage f�r anforderungsgerechte Stellenausschreibungen, Personalauswahl, dienstliche Beurteilung und eine systematische Personalentwicklung. Sie geben den Besch�ftigten transparente Informationen �ber die von ihnen erwarteten Kenntnisse, Fertigkeiten und Kompetenzen. Anforderungsprofile liegen fl�chendeckend f�r alle Aufgabengebiete, die von Beamten oder Angestellten wahrgenommen werden, vor und werden stets fortgeschrieben. F�r die Besch�ftigten des Hauses besteht die M�glichkeit, sich �ber die bestehenden Anforderungen und die erwarteten Kompetenzen zu informieren.

Mitarbeiter/innen k�nnen die aufgabenkonkreten Anforderungen mit den� Vorgesetzten in Zielvereinbarungs-, Mitarbeiter- und Beurteilungsgespr�chen ansprechen.

Umsetzung

Anforderungsprofile sind entsprechend den sich st�ndig �ndernden Anforderungen und Strukturen in der Bezirksverwaltung fortzuschreiben und anzupassen. Dies ergibt sich auch durch Schwerpunktsetzungen und Leitziele des Bezirksamtes sowie aus der Umsetzung des Leitbildes. Der Kompetenzkatalog wurde bzw. wird deshalb um folgende Bereiche erweitert:

Zielorientierung unter Ber�cksichtigung von Leitzielen und Leitbild
B�rgerorientierung und Sozialkompetenz in Zusammenhang mit der Entwicklung des Bezirks zur B�rgerkommune
Gender-Kompetenz
Interkulturelle Kompetenz
Medienkompetenz
Allgemeine Gleichbehandlung

Anforderungsprofile werden im Personal- und Finanzservice zentral verwaltet und in Abstimmung mit den �mtern fortgeschrieben.

Personalgewinnung

Ziel

Ziel der Personalgewinnung ist es, den ermittelten Personalbedarf und den vorhandenen Personalbestand m�glichst in Deckung zu bringen und freie bzw. frei werdende Stellen zeitnah zu besetzen. Die Attraktivit�t der angebotenen Arbeitspl�tze h�ngt unter anderem davon ab, inwieweit es gelingt, Arbeitspl�tze mit Entfaltungsm�glichkeiten anzubieten und das �richtige� Personal hierf�r zu gewinnen.

Umsetzung

Freie und besetzbare Stellen sollen m�glichst fr�hzeitig ausgeschrieben werden. Der Personal- und Finanzservice unterst�tzt die F�hrungskr�fte bei der Fertigung der Stellenausschreibungstexte, organisiert das Ausschreibungsverfahren, beobachtet den verwaltungs-internen Arbeitsmarkt, h�lt st�ndigen Kontakt zum Zentralen Personal�berhangmanagement� und stellt die notwendigen Antr�ge. Anforderungen an das Aufgabengebiet sind konkret und nachvollziehbar zu beschreiben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die erfolgreich an Ma�nahmen der Nachwuchskr�fte-Schulungen teilgenommen haben, werden gezielt angesprochen.

Personalauswahl

Ziel

Die Personalauswahl und die jeweils genutzten Verfahren haben zum Ziel, die bestgeeignete Bewerberin/ den bestgeeigneten Bewerber f�r die zu besetzende Stelle zu finden. Das Verfahren soll f�r die Bewerberinnen und Bewerber fair, nachvollziehbar und ohne Benachteiligungen im Sinne des AGG sein.

Umsetzung

Der Abgleich, der in dem Anforderungsprofil und der Stellenausschreibung beschriebenen Anforderungen mit dem Bef�higungsprofil der Bewerberinnen und Bewerber erfolgt mittels unterschiedlich strukturierter Auswahlverfahren. Grunds�tzlich findet ein strukturiertes Interview statt, das je nach Stellenanforderung in Einzelf�llen durch andere Methoden� erg�nzt wird. Bei Besch�ftigten des Landes Berlin sind dar�ber hinaus grunds�tzlich die in den dienstlichen Beurteilungen best�tigten Leistungen und Bef�higungen heranzuziehen.

Im Rahmen des gesamten Auswahlverfahrens, d.h. von� der Sichtung der Bewerbungsunterlagen bis zur Mitteilung �ber Zu- bzw. Absagen� wird von allen Beteiligten strikt auf die Einhaltung der Grunds�tze der allgemeinen� Gleichbehandlung (AGG) geachtet.

Einzelheiten zu den Auswahlverfahren und den jeweils einzusetzenden Methoden sind in besonderen Leitf�den geregelt.

Allgemeine Grunds�tze der F�hrung und Zusammenarbeit

F�hrung und Zusammenarbeit sollen zielorientiert, mitarbeiterbezogen und situationsbestimmt praktiziert werden. Zielvereinbarungen, Delegation, vertrauensvolle Zusammenarbeit, Teamarbeit, Information und Kommunikation, Motivation, Anerkennung und Kritik, F�rderung und Fortbildung, gemeinsame Konfliktbew�ltigung sowie Ergebniskontrolle sind wichtige Grundlagen und Instrumente einer erfolgreichen F�hrung.

F�hrungskr�fte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen sich gegenseitig beraten und unterst�tzen und vertrauensvoll und partnerschaftlich zusammenarbeiten. Beide Seiten sind gehalten, auf ein gutes Arbeitsklima hinzuwirken, das durch den Respekt vor dem anderen, eine offene und freundliche Begegnung sowie eine positive, konstruktive Grundstimmung gepr�gt ist.

Die Besch�ftigen zeigen Eigeninitiative und nutzen die gegebenen Fortbildungsangebote.

Zielvereinbarungen

Ziel

Zielvereinbarungen sind gem. � 2 a VGG in allen Beh�rden zwischen der Leitung der Abteilung und den Leistungs- und Verantwortungszentren abzuschlie�en. Sie legen qualitative und quantitative Leistungsziele verbindlich fest.

Zielvereinbarungen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Sachzielen und pers�nlichen Zielen unterst�tzen die Besch�ftigten in der Ausrichtung ihrer Arbeit an den Zielen des Bezirksamtes, im ergebnisorientierten Arbeiten und geben Orientierung durch die Setzung von Priorit�ten. Dies f�hrt zu mehr Freiraum und gr��erer Eigenverantwortung der Besch�ftigten sowie Transparenz. Die Vorgesetzten erhalten die M�glichkeit, sich auf Steuerungs- und F�hrungsaufgaben zu konzentrieren.

Umsetzung

F�hrungskr�fte sind verpflichtet, mit den Mitarbeiter/innen in der Regel im Rahmen von Mitarbeiter-/Vorgesetzten-Gespr�chen auf der Grundlage des Leitbildes und der konkreten Anforderungsprofile Ziele zu definieren und zu vereinbaren.�

Alle Besch�ftigten k�nnen im Rahmen des gesamten Zielvereinbarungsprozesses von den einzelnen Besch�ftigten bis zur Amts-/Abteilungsleitung und zur�ck (bottom-up/top-down-Verfahren) eigene Ideen und Ziele einbringen. Sie sind f�r die Umsetzung der vereinbarten Ziele/ Ma�nahmen verantwortlich. Bei Gef�hrdung der Zielerreichung haben sie ihre Vorgesetzten zu informieren.

F�hrungskr�fte haben die Verantwortung, sich �ber den jeweiligen Zielerreichungsstand zu informieren, diesen zu unterst�tzen und ggf. eine Ab�nderung oder Aktualisierung zu vereinbaren.

Zielvereinbarungen mindestens mit den Mitarbeiter/innen, insbesondere soweit sie auch Leitungsfunktionen wahrnehmen, sind nach Festlegung� des Leitbildes f�r die Organisationseinheit sp�testens bis 31.12.2008 abzuschlie�en.

Mitarbeiter � Vorgesetzten- Gespr�che ( MAVG)

Ziel

Das Mitarbeiter�Vorgesetzten-Gespr�ch hat als ein �Vier-Augen-Gespr�ch� zum Ziel, im Rahmen eines standardisierten Verfahrens Klarheit und Sicherheit in der jeweiligen Arbeitssituation zu schaffen, die Motivation und Arbeitszufriedenheit zu verbessern und somit zu besseren Arbeitsergebnissen zu f�hren.

Umsetzung

Das Mitarbeiter�Vorgesetzten-Gespr�ch ist in der Regel einmal im Jahr, mindestens jedoch gem. � 6 Abs. 6 VGG alle drei Jahre zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/ Mitarbeiterin zu f�hren. Alle F�hrungskr�fte haben einmal j�hrlich ihren unmittelbaren Mitarbeiter/innen die F�hrung von MAVG anzubieten, den Mitarbeiter/innen steht es frei, von diesem Angebot Gebrauch zu machen.

Folgende Bestandteile sollen mindestens besprochen werden:

� Arbeitsumfeld und Rahmenbedingungen,

� Zusammenarbeit und F�hrung,

� R�ckmeldung des Leistungsverhaltens,

� berufliche F�rderung und Entwicklung,

� Vereinbarungen �ber pers�nliche und Arbeitsziele.

Die Gespr�chsinhalte werden vertraulich behandelt. F�r die Vorbereitung der Besch�ftigten standen und stehen Schulungsangebote zur Verf�gung.

Einf�hrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Ziel

Die Einarbeitung - die fachliche Integration - dient den neuen Mitarbeiter/innen dazu, sich in ihrem neuen Arbeitsbereich schnell zurechtzufinden. Ein gr��tm�glicher fachlicher Informationstransfer und praktisches Heranf�hren an das neue Aufgabengebiet/ den neuen Arbeitsplatz dient einer hohen Identifikation mit dem Arbeitsplatz sowie den Zielen des Bezirksamtes.

Die Einf�hrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist sowohl f�r ihre Motivation und Leistungsbereitschaft als auch f�r eine m�glichst fr�hzeitige sachgerechte Erledigung der ihnen �bertragenen Aufgaben wichtig. Dies gilt auch f�r die Besch�ftigten, die einen neuen Arbeitsbereich �bertragen bekommen.

Ziel der Einf�hrung ist dabei das Kennenlernen des pers�nlichen Arbeitsumfeldes.

Umsetzung

Integration in sozialer - (Einf�hrung) und fachlicher (Einarbeitung) Hinsicht sowie die Sicherstellung des Wissenstransfers ist unmittelbare F�hrungsaufgabe. Ebenso wichtig sind Eigeninitiative und die individuelle Bereitschaft� der vorhandenen Wissenstr�ger, neue Mitarbeiter/innen einzuarbeiten.

Konfliktmanagement

Ziel

Das Ziel eines generellen Konfliktmanagements ist die Konfliktberatung in allen F�llen von auftretenden Konflikten, eine isolierte Betrachtung z.B. nur des Problems Mobbing soll vermieden werden. Unter Mobbing ( englisch: to mob = p�beln; mob = Meute) werden feindselige Handlungen von und gegen Kolleginnen/ Kollegen oder Vorgesetzte verstanden, die systematisch und regelm��ig stattfinden. H�ufig haben sie ihren Ursprung in einer unbew�ltigten oder unzureichenden Konfliktbearbeitung. Betriebliche Gesundheitsf�rderung hat zum Ziel, das k�rperliche und seelische Wohlbefinden der Besch�ftigten zu erhalten und zu st�rken.

Mobbing hat - in Form andauernder Intrigen oder Schikanen - massive negative Auswirkungen. Informations-, Sensibilisierungs- und Beratungsangebote k�nnen die Betroffenen unterst�tzen, gleichzeitig lernen die Besch�ftigten eigenverantwortlich Probleme fr�hzeitig anzusprechen und nach gemeinsamen L�sungen zu suchen.

Gerade im Anfangsstadium von Konflikten gibt es f�r die Beteiligten eine Reihe von M�glichkeiten, die Konflikte sinnvoll anzupacken.

Umsetzung

F�r die Bew�ltigung von Konflikten in der Bezirksverwaltung wird ein einheitliches Konfliktmanagement aufgebaut, das Konflikten in ihrer Gesamtheit begegnet und eine Kl�rung versucht.

Hierbei bleiben die origin�ren Verantwortlichkeiten der F�hrungskr�fte und auch die Zust�ndigkeiten der Besch�ftigtenvertretungen gewahrt. Die beabsichtigte Konfliktberatung soll erst dann eingreifen, wenn erste Konfliktma�nahmen durch F�hrungskr�fte und/oder die Besch�ftigtenvertretung nicht ausreichen und weiter gef�hrt werden m�ssen.

Dazu ist die Gewinnung und spezielle Aus- und Fortbildung von geeigneten eigenen Mitarbeiter/innen als Konfliktberater/innen Voraussetzung.

Im Ergebnis der Mitarbeiterbefragung zum Gesundheitsmanagement haben sich bereits mehrere Mitarbeiter/innen mit ersten Vorkenntnissen freiwillig bereit erkl�rt, bei der Planung und sp�teren Durchf�hrung von Konfliktberatung mitwirken zu wollen.

Die Gewinnung weiterer Mitarbeiter/innen, deren Fortbildungen und das Zusammenwirken mit F�hrungskr�ften und Besch�ftigtenvertretung soll in einer Vereinbarung zum Konfliktmanagement unter breiter Beteiligung der F�hrungskr�fte und der Besch�ftigtenvertretungen verbindlich festgelegt werden.

Ein einvernehmliches und von allen Beteiligten mitgetragenes Verfahren soll in einer Dienstvereinbarung unter Beteiligung der F�hrungskr�fte mit Ergebnisverantwortung und der Besch�ftigtenvertretungen geregelt werden.

Mitarbeiterbefragungen

Ziel

Durch selbst gesteuerte Befragungen der Mitarbeiter/innen k�nnen die Leitung der Dienstbeh�rde und die einzelnen F�hrungskr�fte vor Ort je nach Ziel der Befragungen den aktuellen Ist-Zustand der Verwaltung oder auch einzelner Bereiche ermitteln, sowie Entscheidungen mitarbeiterorientiert umsetzen. Mit Hilfe der Daten aus den Mitarbeiterbefragungen k�nnen Ver�nderungen und Entwicklungen im Interesse der Besch�ftigten und der Leitung der Dienstbeh�rde und der dezentralen F�hrungskr�fte erkannt und gesteuert werden.

Umsetzung

Fl�chendeckende Mitarbeiterbefragungen werden all drei Jahre durchgef�hrt. Die n�chste Befragung erfolgt im Mai 2007.

Bei der Planung, Durchf�hrung und ggf. auch bei der Auswertung von Mitarbeiterbefragungen ist der Personal- und Finanzservice bei Bedarf f�r die F�hrungskr�fte beratend t�tig.

Fortbildung

Fortbildungsbedarfsplanung

Ziel

Mit ver�nderten Anforderungen an Organisationen und Besch�ftigte �ndert sich auch der

Bedarf an Fortbildung. Die Fortbildung hat im Modernisierungs- und Personalentwicklungsprozess eine zentrale Funktion und unterliegt ihrerseits einem Wandel sowohl hinsichtlich der Inhalte als auch der Wege. Fortbildung entwickelt sich von einer Angebots- zur Bedarfsorientierung. Dabei muss sie im Kontext stehen mit Organisations- und Personalentwicklung.

Fortbildungsbedarf wird in der Regel mitarbeiterbezogen auf der Grundlage eines Abgleichs von Anforderungs- und Bef�higungsprofils oder fachbezogen ermittelt[1]. Soweit der Bedarf durch Standardprogramme der Verwaltungsakademie bzw. weiterer Fortbildungsinstitutionen des Landes Berlin nicht gedeckt wird, werden Schulungsseminare bei externen Anbietern eingekauft, Inhouse-Schulungen organisiert oder andere Konzepte wie z.B. eLearning erprobt.

So wird k�nftig ggf. auch eine umfassende Organisationsberatung anzubieten sein, die einganzes Ma�nahmenb�ndel nach sich ziehen kann, und auch Prozesse der Bildungsbedarfsanalyse und des Controllings umfasst.

Umsetzung

Bei der Feststellung der Fortbildungsbedarfe wird es sich zunehmend mehr um die Bedarfe der Organisationseinheiten des Bezirksamtes handeln, als um weitere individuelle Anmeldungen der Besch�ftigten.� Grundlage sind die in Anforderungsprofilen festgelegten Kompetenzen, die in Zielvereinbarungen bzw. im Rahmen von MAVG festgelegten Ma�nahmen zur pers�nlichen Entwicklung sowie der ggf. im Rahmen der Nachwuchskr�fteplanung notwendigen Fortbildungen. Die Organisationseinheiten werden k�nftig durch eine j�hrliche Fortbildungsbedarfsplanung unter Beteiligung der F�hrungskr�fte und ihrer Mitarbeiter/innen und der Personalentwicklungsberatung ihre zutreffenden Fortbildungsbedarfe ermitteln. Unter Einbeziehung der zentralen Fortbildungsdaten als Ausgangspunkt, der individuellen Fortbildungsw�nsche der Mitarbeiter/innen in Mitarbeiter � Vorgesetzten - Gespr�chen und unter Einbeziehung der Personalentwicklungsberatung zu Art, Form und Inhalt der Ma�nahmen sind Fortbildungen mit Verbindlichkeit festzustellen, zu planen und f�r alle Beteiligten realistisch umzusetzen.

Dies muss folgerichtig zum einen bedeuten, dass spezielle Fortbildungsinhalte und � formen neu entstehen k�nnen und realisiert werden m�ssen, zum anderen w�rde eine Fortbildungsbedarfsplanung auch eine Verbindlichkeit f�r die angemeldeten Teilnehmer/innen beinhalten, ggf. m�ssen auch intern Ersatzteilnehmer bei Ausfall des angemeldeten Teilnehmers eingeplant werden.

Als Grundlage f�r die bei den F�hrungskr�ften und Mitarbeiter/innen bereits vorhandenen Fortbildungen und ihren einzelnen Auspr�gungen dient die zentrale Fortbildungsdatei aller Besch�ftigten der Bezirksverwaltung beim Personal- und Finanzservice.

Grundlage f�r die Bedarfsermittlung sind insbesondere folgende Erkenntnisquellen:

� Vorerfahrungen (bew�hrte Seminartypen)

� Abteilungsumfragen und Meinungsaustausch mit den Leitungskr�ften der �mter �

� Erfordernisse aus dem Prozess der Verwaltungsmodernisierung

� Ergebnisse von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespr�chen

� Bedarfserhebungen bei Gruppen von Besch�ftigten

� Individuelle Bedarfsw�nsche

� Organisationsentwicklungsprozesse

Der Besuch einer Fortbildung muss im dienstlichen Interesse liegen und die vom Veranstalter geforderten Voraussetzungen m�ssen gegeben sein.

Fortbildung - Sonderseminare

Ziel

Die verwaltungsinternen Fortbildungen sind dynamisch und passen sich den ge�nderten Anforderungen an. Dem individuellen und gruppenspezifischen Bedarf wird auch durch Sonderseminare und Inhouse-Schulungen Rechnung getragen.

Diese Fortbildungen finden in verschiedenen Formen und mit unterschiedlichen Inhalten statt. Fachliche Sonderseminare sollen die Besch�ftigten auf dem neuesten Stand des jeweiligen Gebietes halten. Fach�bergreifende Sonderseminare dienen vor allem der Vermittlung von Informationen �ber Themen, die alle betreffen, sowie Kompetenzen, die etwa zum Einsatz im Team oder in Projekten bef�higen. Teil der fach�bergreifenden Fortbildung ist auch der Erwerb und die Verbesserung von Fremdsprachenkenntnissen.

Umsetzung

Schwerpunkte f�r Sonder-Seminare und Inhouse-Schulungen sind u.a.�

� Medienkompetenz

E-Government stellt grunds�tzlich neue und erweiterte Anforderungen an alle Mitarbeiter/innen, dies vor allem im Bereich der Medienkompetenz.

Medienkompetenz bedeutet in diesem Zusammenhang die F�higkeit zur selbstverst�ndlichen Bedienung und Koordination unterschiedlichster Instrumente in der IT- Kommunikation.

Das BA hat am 21.11.03 die Einf�hrung von e-Government-Elementen beschlossen. Ein wesentlicher Baustein ist hierbei die Entwicklung von Medienkompetenz aller in einem vernetzten IT-System arbeitenden Mitarbeiter/innen.

Im Vorgriff auf die geplante umfassende Umsetzung von e-Government in der Bezirksverwaltung Lichtenberg und auf Wunsch zun�chst einzelner F�hrungskr�fte wurde nach Vorplanung mit dem IVM und dem Dozenten ein erstes Inhouse-Seminar nur f�r F�hrungskr�fte der ersten Leitungsebene zu� Workflowmanagement sowie Einbeziehung von Intranet und Internet in die Leitungsarbeit.

Als ein Ergebnis dieses positiv bewerteten Inhouse-Seminares wurde darauf aufbauend ein Gesamtkonzept zur Qualifizierung aller F�hrungskr�fte der Bezirksverwaltung entworfen, in welchem zun�chst die M�glichkeiten vermittelt und �ber den effektiven Einsatz der derzeit zur Verf�gung stehenden. vernetzten Technik informiert wird.

Der Personal- und Finanzservice setzt derzeit das entwickelte Konzept zur IT-Schulung aller Mitarbeiter/innen um mit den Anwenderschulungen zu Outlook, darauf folgend zu Word. Eine daran anschlie�ende IT-Schulung zu Excel wird f�r einen speziellen Mitarbeiter/innen-Kreis vorgesehen.

Dar�ber hinaus werden von allen Mitarbeiter/innen auf IT-Arbeitspl�tzen weitere breite IT-Kenntnisse verlangt. F�hrungskr�fte m�ssen au�erdem F�higkeiten entwickeln, die sich aus den Anforderungsprofilen unter "Medienkompetenz" ergeben.

In der Schulungskonzeption vom April 2004 sind neben den Schulungen zu Outlook, Word und Excel auch Schulungsnotwendigkeiten zur Internettechnologie, zu einem zu entwickelnden Workflow (strukturierte, mehrschichtige digitale Vorgangsbearbeitung) und die Nutzung neuer Lernformen in e-Learning (elektronisches Lernen auch am Arbeitsplatz) beschlossen worden.

� Gender-Kompetenz

Die Bezirksverwaltung Lichtenberg ist in Berlin federf�hrend auf dem Gebiet �Gender Mainstreaming und Gender Budgeting.

Alle F�hrungskr�fte, aber auch Mitarbeiter/innen sollen in die Lage versetzt werden, die Auswirkungen ihres Handelns auf die Geschlechter beurteilen und antizipieren zu k�nnen. Lichtenberg hat ma�geblich daran mitgewirkt, dass Gender-Kompetenz in die fachbezogenen Fortbildungsangebote und in die F�hrungskr�ftequalifizierung der Verwaltungsakademie integriert wird. Dar�ber hinaus ist festgelegt, dass Gender-Kriterien in die Produktbeschreibungen aufgenommen werden.

Die weiterf�hrenden Fortbildungen sollen insbesondere F�hrungskr�fte bef�higen und motivieren, gleichstellungspolitische Handlungsbedarfe zu erkennen und Handlungsm�glichkeiten zu nutzen bzw. zu erweitern, um eine umfassende Anwendung des Gender Mainstreaming in ihren jeweiligen Bereichen zu gew�hrleisten.

� Interkulturelle Kompetenz

Die besondere und herausgehobene Bedeutung von interkultureller Kompetenz f�r den Bereich der Bezirksverwaltung Lichtenberg wurde bereits in mehreren Beschl�ssen des Bezirksamtes festgestellt und mit konkreten Ma�nahmen / Fortbildungen unterlegt.

So floss die besondere Bedeutung interkultureller Kompetenz bereits fr�hzeitig in die bezirklichen Anforderungsprofile, sowohl bei den Mitarbeiter/innen als auch bei den F�hrungskr�ften, als neues Kriterium ein.

Weiterhin beschloss das Bezirksamt zuletzt am 25.03.2003, dass zur Umsetzung der Festlegungen zur interkulturellen �ffnung konkrete Projekte entwickelt werden.

Mit ausgew�hlten F�hrungskr�ften wurde im� August 2003 eine zweit�gige Fortbildungsveranstaltung � Interkulturelle Kompetenz, eine Schl�sselqualifikation f�r F�hrungskr�fte � durchgef�hrt. Fortbildungsinhalte: Kultur und kulturelle Pr�gung, Auswirkungen kultureller Einfl�sse auf soziale Wahrnehmungen, Kommunikation und Verhalten, Erkennen und Wissen um kulturelle Unterschiede, Umgang mit Mehrdeutigkeiten, Anforderungen interkultureller Gespr�chsf�hrung, sollen auch nach Abschluss des Pilot-Seminares weiteren F�hrungskr�ften und Mitarbeiter/innen von mit der Thematik besonders betroffenen Bereichen vermittelt werden.

� Allgemeine Gleichbehandlung

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist am 18. Aug. 2006 in Kraft getreten. Ziel des AGG ist es, Benachteiligungen nicht erst abzuwarten, sondern bereits im Vorfeld zu vermeiden. Das Bezirksamt Lichtenberg hat bereits in den vergangenen Jahren vielf�ltige Regelungen zur Vorbeugung gegen Diskriminierung, zur grunds�tzlichen Gleichbehandlung und zum Kampf gegen Rechtsradikalismus, Rassismus und Antisemitismus getroffen.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ist insoweit nicht als isoliertes Gesetz zu betrachten, sondern sollte Teil der Organisationskultur werden.

Leitgedanken bei der Umsetzung des AGG sollen sein:

o Antidiskriminierung als F�hrungsaufgabe

o Gleichbehandlung als Organisationskultur

Wegen der Multiplikatorfunktion und des erh�hten Haftungsrisikos sollen F�hrungskr�fte und Personalverantwortliche zu Fragen des AGG geschult und f�r potenzielle Diskriminierungssachverhalte sensibilisiert werden. Zur Abwehr von Entsch�digungszahlungen m�ssen F�hrungskr�fte und Personalverantwortliche wissen, wie sie auf eventuelle Verst��e regieren m�ssen.

Entwicklung und Qualifizierung der F�hrungskr�fte

F�hrungskr�fte-Fortbildung

Ziel

Die F�hrungskr�fte mit Ergebnisverantwortung haben eine besondere Verantwortung und nehmen in der Personalentwicklung eine Schl�sselstellung ein. Sie gestalten und verantworten die Personalentwicklung im Bezirksamt. Sie managen und f�hren professionell mit Pers�nlichkeit (Leadership-Kompetenz). F�hrung ist im Kern Einflussnahme auf Menschen zur Erreichung der Ziele. Der Personal- und Finanzservice unterst�tzt die F�hrungskr�fte bei ihrer Aufgabe der dezentralen Personalentwicklung.

Umsetzung

Nach � 6 Abs. 7 VGG sind F�hrungskr�fte der ersten und zweiten Leitungsebene verpflichtet, mindestens alle 2 Jahre an speziellen F�hrungskr�ftequalifizierungen teilzunehmen. Die F�hrungskr�ftequalifizierung umfasst neben den fachlichen Aspekten Fortbildungen zu Managementkompetenzen, sozialen Kompetenzen und zum F�hrungsverhalten, Kompetenzen und F�higkeiten, die bereits als verbindliche und verpflichtende Merkmale in die Anforderungsprofile aufzunehmen bzw. zu erg�nzen sind. Die Personalentwicklung der F�hrungskr�fte erfolgt vorrangig am Arbeitsplatz unter Verantwortung der jeweiligen Vorgesetzten und des Personal- und Finanzservice. Erg�nzend werden die F�hrungskr�fte in mehreren, teilweise aufeinander aufbauenden Fortbildungsma�nahmen zur Erweiterung der F�hrungskompetenzen und der F�higkeiten zur Kommunikation und Zusammenarbeit mit Einzelnen und in Gruppen geschult. Hier findet auch eine St�rkung der fachlichen und sozialen Kompetenzen im Prozess der Verwaltungsmodernisierung sowie eine Schulung in Personal- und Organisationsentwicklung statt.

Die Teilnahme von F�hrungskr�ften an geeigneten Fortbildungsseminaren wird von PE gesteuert und kontrolliert. Soweit der Bedarf, insbesondere auch der qualitative Bedarf, durch das IVM nicht gedeckt werden kann, werden spezielle F�hrungskr�fteschulungen und �trainings� externer Fortbildungsinstitute gepr�ft. Dem Bezirksamt wird j�hrlich ein Bericht �ber die Teilnahme an Fortbildungsma�nahmen vorgelegt.

Coaching

Ziel

In der F�hrungskr�ftefortbildung hat Coaching mit dem Ziel, die berufliche Handlungskompetenz zu erweitern und zu f�rdern einen besonderen Stellenwert. Coaching ist eine spezielle Form der berufsbezogenen Beratung mit unterst�tzendem und beratendem Charakter. Es dient der Verbesserung der Selbstwahrnehmung sowie der Analyse und Handlungsf�higkeit in kritischen Situationen. Coaching ist ein Instrument zur Qualit�tssicherung und ist im Rahmen der F�hrungskr�ftefortbildung eine notwendige Erg�nzung zu den traditionellen Seminaren.

Umsetzung

Die �bernahme neuer Funktionen, St�rungen in der Kommunikation oder Kooperation, Konflikte zwischen einzelnen, in Gruppen oder zwischen ganzen Arbeitsbereichen lassen f�r F�hrungskr�fte h�ufig Fragen und Probleme entstehen, die nicht mit fachlichem Wissen/Know-how zu l�sen sind. Coaching kann hier als eine Form der kontinuierlichen, fachlichen Beratung f�r diese Fragen und Probleme beruflichen Handelns, bei der die systematische Reflexion der eigenen beruflichen Interaktion im Mittelpunkt steht, unterst�tzen.

F�hrungskr�fte k�nnen mit Unterst�tzung des Personal- und Finanzservice einen Berater/

eine Beraterin zur Verbesserung ihrer beruflichen Kompetenz heranziehen.

Coaching wird f�r einzelne Personen und Gruppen angeboten.

Die F�hrungskr�fte m�ssen jedoch Bereitschaft zur kritischen Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung im Beruf, Bereitschaft zur Analyse beruflicher Beziehungen, Hierarchien, organisatorischer Abl�ufe, Entwicklungen und Strukturen mitbringen.

F�hrungskr�fte � Feedback

Ziel

Der Ma�gabe des � 6 Abs. Abs. 6 VGG entsprechend haben alle F�hrungskr�fte alle zwei Jahre ein F�hrungskr�fte � Feedback gegen�ber ihren Mitarbeiter/innen anzubieten / durchzuf�hren. Besch�ftigte erhalten die M�glichkeit, sich zum F�hrungsverhalten der/des Vorgesetzten zu �u�ern. Die F�hrungskraft erh�lt eine R�ckmeldung von den Mitarbeiter/innen, wie diese ihr F�hrungsverhalten subjektiv empfinden. Sie kann daraus R�ckschl�sse auf F�hrungs- und Sozialkompetenz ziehen und bei Bedarf entsprechende Kompetenzen durch Besuch von F�hrungskr�fteseminaren ausbauen.

Umsetzung

Um diese Feedbacks einheitlich durchzuf�hren und unter Wahrung gegenseitiger Anonymit�t extern auswerten zu k�nnen, ist eine Konzeption zur Einf�hrung eines F�hrungskr�fte-Feedbacks notwendig.

Auswertung und Beratung der F�hrungskr�fte und auf Wunsch mit weiterer Begleitung als Moderator/in in Auswertungsgespr�chen kann durch die Personalentwicklungsberater/innen erfolgen.

Das n�chste fl�chendeckende F�hrungskr�fte- Feedback ist Anfang des Jahres 2007 geplant.

F�r die Durchf�hrung des Feedbacks sind folgende Rahmenbedingungen zu beachten:

� Die Vorbereitung des von den F�hrungskr�ften anzubietenden Feedbacks muss einheitlich in allen Organisationseinheiten und mit gleichen Informationsgrundlagen erfolgen. Alle Mitarbeiter/innen m�ssen �ber das Verfahren und den Feedback-Fragebogen vorab in Dienstberatungen, unter Einbeziehung der Personalentwicklungsberater, informiert werden.

� Der Fragebogen ist unter Beteiligung der F�hrungskr�fte zu erarbeiten und soll sich auf ca. 15 � 20 einheitliche Fragen f�r alle F�hrungskr�fte und bis zu 5 weiteren bereichsspezifischen Fragen erstrecken. Die bereichsspezifischen Fragen sind vorab unter Beteiligung der jeweiligen F�hrungskr�fte und ggf. ihrer Mitarbeiter/innen in Dienstberatungen festzulegen.

� Durch diese gemeinsame intensive Vorarbeit im Zusammenwirken mit den Personalentwicklungsberatern ist eine weitere Zusammenarbeit auch bei der Auswertung und den moderierten Feedback-R�ckgabegespr�chen umzusetzen.

� Vor der internen Auswertung der Feedbackergebnisse soll die F�hrungskraft vorab einen Fragebogen zur Selbsteinsch�tzung ausf�llen. Diese Selbsteinsch�tzung ist Bestandteil der internen Auswertung.

F�hrungskr�ftenachwuchs

F�hrungskr�ftenachwuchsplanung

Ziel

Das Bezirksamt plant ein F�hrungskr�ftenachwuchsprogramm �KompetenzPlus�. Ziele des Programms sind

die Nachwuchsgewinnung und -f�rderung von geeigneten und interessierten Dienstkr�ften f�r F�hrungsaufgaben,
Mitarbeiter/innen zu f�rdern und fordern,
gezielte Wissensvermittlung sowie ein Wissenstransfer zwischen erfahrenen F�hrungskr�ften und Nachwuchskr�ften im Rahmen von Mentoring,
sammeln von Erfahrungen in der Projektarbeit sowie
Bildung von Netzwerken.

Als Inhalte des Programms sind vorgesehen: Potenzialanalyse, Vermittlung theoretischer Grundlagen f�r F�hrung und Leitung, Austausch mit erfahrenen F�hrungskr�ften, Projektarbeit, Pr�sentation und Moderation in der Praxis. Als Ergebnis sollen Mitarbeiter/innen f�r den F�hrungsnachwuchs ausgew�hlt, geschult und generell einsetzbar sein. Eine direkte Zuordnung einer Person zu einer konkreten Stelle kann und soll dabei nicht vorrangiges Ziel sein.

Ergebnis des Programms ist ein F�hrungskr�ftenachwuchspool f�r das gesamte Bezirksamt.

Dem Teilbereich F�hrungskr�ftenachwuchsplanung wird angesichts der Personalsituation besondere Bedeutung zuteil.

Umsetzung

Interessierte Mitarbeiter/innen des � vergleichbar -� gehobenen Dienstes k�nnen an einer Informationsveranstaltung teilnehmen. Daran schlie�en sich strukturierte Interviews und andere Potenzialbetrachtungen (z.B. Assessmentcenter) f�r die ausgew�hlten Mitarbeiter/innen an. Im Ergebnis werden alle am Programm beteiligten Mitarbeiter/innen ein individuelles F�rderprogramm, z.B. durch gezielte Fortbildungsma�nahmen am IVM erhalten, um die methodischen und sozialen Kompetenzen zu f�rdern und F�hrungskompetenzen zu entwickeln. Vorgesehen ist auch eine Evaluierung des Programms.

Rotation

Ziel

Arbeitsplatzwechsel auf horizontaler Ebene sind ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung. Die meisten Besch�ftigten verf�gen �ber eine Ausbildung und Berufserfahrung, die sie zu einem Einsatz in verschiedenen Verwaltungsbereichen bef�higen. Diese Verwendungsbreite muss erhalten und weiterentwickelt werden. Ein Arbeitsplatz- und Aufgabenwechsel dient also auch der Erweiterung des Fachwissens, der sozialen Kompetenz und bereichert durch unterschiedliche berufliche und pers�nliche Erfahrungen. Er soll gem. � 6 Abs. 2 VGG grunds�tzlich alle 5 � 10 Jahre erfolgen. Daneben dient die Rotation der Aufhebung von Verkrustungen bei zu langer Verweildauer auf einem Arbeitsplatz.

F�r F�hrungskr�fte sind derartige Erfahrungen unverzichtbar. Von Ihnen wird erwartet, dass sie auch die �bergreifenden gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Dimensionen ihres Handelns beurteilen k�nnen. Die Besetzung von F�hrungspositionen setzt den Nachweis bestimmter Schl�sselkompetenzen, die in unterschiedlichen Positionen bzw. Funktionen entwickelt, aktualisiert und vertieft werden m�ssen, voraus. F�r die �bertragung von F�hrungsaufgaben ist ein Arbeitsplatzwechsel regelm��ig Voraussetzung.

Umsetzung

Rotation ist unter dem vorrangigen Aspekt der Qualifizierung f�r F�hrungsaufgaben zun�chst innerhalb der Laufbahnen des gehobenen und h�heren Dienstes und in vergleichbaren Verg�tungsgruppen der Angestellten zu planen und umzusetzen. Rotation soll dabei grunds�tzlich in unterschiedlichen Aufgabengebieten derselben Fachrichtung stattfinden.

Hierzu wird in der Bezirksverwaltung eine Rotationsb�rse im Bereich Personalentwicklung eingerichtet.

Interessierten Mitarbeiter/innen der Laufbahnen des gehobenen und h�heren Dienstes und den Angestellten in vergleichbaren Verg�tungsgruppen wird das Instrument der Rotation vorgestellt, erl�utert und auf seine grunds�tzlichen Voraussetzungen (Rotationsplanung, Befristung der Ma�nahmen, erforderliche vergleichbare Rotationspartner/innen) hingewiesen.

Die in die Rotationsb�rse eingehenden Interessenbekundungen werden auf ihre Umsetzungsm�glichkeiten in beiden betroffenen Rotationsbereichen gepr�ft, umgesetzt und w�hrend der Rotationsphase vom Bereich Personalentwicklung begleitet.

Um der Bedeutung von Rotation bei der �bertragung von F�hrungsaufgaben zu entsprechen, wird in neuen Stellenausschreibungen und in folgenden Auswahlverfahren die Bedingung einer mindestens einmaligen vorherigen Rotation als Voraussetzung vorgeschrieben.

Voraussetzungen f�r einen Erfolg der Rotation sind u.a.:

� Bereitschaft, sich in neue Aufgabenfelder einzuarbeiten,

� Eigeninitiative,

� Nutzung der gegebenen Fortbildungsangebote,

� Aufgreifen des Rotationswunsches im Rahmen des Mitarbeiter- Vorgesetzten-Gespr�ches,

� Gespr�che mit dem Personalservice,

� Bewerbung auf ausgeschriebene Stellen.

Weitere Aspekte der Personalentwicklung

Frauenf�rderung

Ziel

Der Anteil der weiblichen F�hrungskr�fte in den Positionen der ersten Leitungsebene soll 50 %, in den F�hrungspositionen der zweiten Leitungsebene 60 % nicht unterschreiten.�

An allen Ma�nahmen der Personalentwicklung sind weibliche Dienstkr�fte unter Ber�cksichtigung der Grunds�tze der allgemeinen Gleichbehandlung mindestens entsprechend ihrer Quote an der jeweiligen Besch�ftigtengruppe zu beteiligen.

Teilzeitarbeit und Einrichtung von Telearbeitspl�tzen aus famili�ren Gr�nden werden f�r Frauen und M�nner gef�rdert.

Umsetzung

Von den 2128 Besch�ftigten des BA Lichtenberg sind 1585 weiblichen Geschlechts. Das entspricht einer Quote von 74,5 %.

Von den 18 Positionen der ersten Leitungsebene (F�hrungskr�fte mit Ergebnis- und Personalverantwortung) sind 9 mit Frauen besetzt.

Von den 131 F�hrungspositionen der zweiten Leitungsebene (F�hrungskr�fte mit Personalverantwortung) einschl. der nachgeordneten Einrichtungen sind 82 mit Frauen und 49 mit M�nnern besetzt.

Weitere wesentliche Festlegungen im Frauenf�rderplan betreffen die Zusammenarbeit der Personalentwicklungsberatung und der Frauenvertretung bei Frauenf�rderung und beruflicher Qualifikation, sowie die gemeinsame Mitgliedschaft in einer AG Frauenf�rderplan zur Anpassung / Fortschreibung des Frauenf�rderplanes.

Der Frauenf�rderplan wird alle zwei Jahre aktualisiert.�

Ausbildung �im Bezirksamt Lichtenberg

Ziel

Das Bezirksamt Lichtenberg bietet dauerhaft �berbetriebliche� duale Ausbildungsg�nge f�r mindestens 70 Auszubildende in folgenden Ausbildungszweigen an:

� Kauffrau/-mann f�r B�rokommunikation

� Fachangestellte/r f�r Medien- und Informationsdienste

� Landschaftsg�rtner/in

� Vermessungstechniker/in

Es handelt sich dabei um Ausbildungsberufe, die sowohl in der �ffentlichen Verwaltung als auch in der Privatwirtschaft nachgefragt werden. Ausgebildet wird somit nicht f�r den Eigenbedarf, sondern als Beitrag zum Abbau der Ausbildungsplatzprobleme allgemein. 15 % der Ausbildungspl�tze sollen f�r junge Menschen mit Migrationshintergrund besetzt werden.

Geeignete Arbeitspl�tze f�r die praktische Anleitung stehen in ausreichender Zahl und angemessener Ausstattung in allen �mtern zur Verf�gung. Praxisanleiter/innen verf�gen �ber eine ausgepr�gte Sozial- und Vermittlungskompetenz.

Anschlussbesch�ftigungen von erfolgreich Ausgebildeten sind, wenn �berhaupt, nur befristet m�glich.

Umsetzung

Ausbildungskoordination und Akquisition� von Ausbildungspl�tzen sowie Durchf�hrung der Auswahlverfahren unter Beachtung der Grunds�tze der allgemeinen Gleichbehandlung (AGG) erfolgt durch den Personal- und Finanzservice.�

F�r den Verwaltungsdienst wird aufgrund von Entscheidungen des Landes Berlin in der Regel nicht mehr ausgebildet. Die Ausbildungsg�nge f�r den mittleren nichttechnischen Dienst wurden vollst�ndig eingestellt, das Studium f�r die Laufbahn des gehobenen Dienstes wurde externalisiert. Die ersten Absolventen dieses neuen Studienganges werden im Herbst 2006 dem Arbeitsmarkt zur Verf�gung stehen. Der Senat hat beschlossen, f�r die gesamte Berliner Verwaltung j�hrlich 30 Absolventinnen zu Lasten des Einstellungskorridors zu �bernehmen, jedem Bezirk soll eine Dienstkraft zur Verf�gung gestellt� werden. Lichtenberg will mindestens eine/n Absolventin / Absolventen �bernehmen.

Die Bezirksverwaltung wird damit dauerhaft ihren Bedarf an Nachwuchskr�ften nicht decken k�nnen.

Laufbahnbef�higung �Gehobener Dienst�

Ziel

Erwerb der Laufbahnbef�higung f�r den gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst von Beamtinnen und Beamten des mittleren Dienstes.

Umsetzung

Durchschnittlich sollen j�hrlich zwei Beamte/Beamtinnen des mittleren Dienstes, die die laufbahnrechtlichen, stellenwirtschaftlichen, pers�nlichen und fachlichen Voraussetzungen erf�llen, die Gelegenheit erhalten, an der dreij�hrigen Aufstiegsfortbildung teilzunehmen. Durch Eigeninitiative und gelegentliche �bernahme h�herwertiger Aufgaben k�nnen sich Beamtinnen und Beamte f�r weiterf�hrende Laufbahnen vorbereiten und empfehlen. Dies kann auch - nach Absprache mit dem/der Vorgesetzten im Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespr�ch � durch den Besuch geeigneter Fortbildungsma�nahmen unterst�tzt werden.

Projektarbeit / Sonderauftr�ge

Ziel

Der systematische Einsatz in Projekten - sei es in Projektleitungsfunktionen oder in der Mitarbeit in Projektgruppen - zielt unter Personalentwicklungsgesichtspunkten darauf ab, nicht nur vorhandene fachliche und methodische Kenntnisse, F�higkeiten und Fertigkeiten zu nutzen, sondern auch darauf, soziale Kompetenzen wie Flexibilit�t, Kommunikations- und Kooperationsf�higkeit zu erweitern.

In gleicher Weise ist die systematische �bertragung von Sonderaufgaben darauf abgestellt, durch eine zeitlich befristete Probleml�sung von Einzelaufgaben an konkreten Arbeitspl�tzen vorhandene Qualifikationen zu f�rdern und zu erweitern.

Umsetzung

Diverse Projektgruppen waren bzw. sind im Bezirksamt t�tig. So wird Projektarbeit eingesetzt und gef�rdert, sie ist allerdings unter Personalentwicklungsgesichtspunkten noch weiterzuentwickeln. Dies gilt auch f�r Sonderauftr�ge, bei denen das Instrument der Projektgruppenarbeit bislang noch nicht systematisch eingesetzt wird.

Anerkennung herausragender �Leistungen

Ziel

Dauerhaft herausragende Leistungen und herausragende besondere Leistungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden im Rahmen der rechtlichen M�glichkeiten durch finanzielle Zuwendungen anerkannt.

Umsetzung

Die �Verordnung �ber das leistungsabh�ngige Aufsteigen in den Grundgehaltsstufen (Leistungsstufenverordnung)� erm�glicht� f�r j�hrlich bis zu 10 % der vorhandenen Beamtinnen / Beamten bei dauerhaft herausragenden Leistungen das vorzeitige Aufsteigen in die n�chsth�here Stufe des Grundgehalts.

Die �Verordnung �ber die Gew�hrung von Pr�mien und Zulagen f�r besondere Leistungen� erm�glicht ebenfalls f�r j�hrlich bis zu 10 % der vorhandenen Beamtinnen / Beamten die Zahlung einer Pr�mie oder Zulage. Die Leistungspr�mie dient dabei der Anerkennung einer herausragenden besonderen Leistung. Sie soll zeitnah zur erbrachten Leistung gew�hrt werden. Die Leistungszulage dient der Anerkennung einer bereits �ber einen Zeitraum von mindestens drei Monaten erbrachten und auch f�r die Zukunft zu erwartenden herausragenden besonderen Leistung.

Die finanzielle Anerkennung herausragender Leistungen soll in Lichtenberg ab 2007 erm�glicht werden. Das Verfahren ist vom Bezirksamt� durch eine vom Personal- und Finanzservice zu erarbeitende Vorlage zu kl�ren.� Die Vorlage soll auch Ausf�hrungen enthalten, ob und ggf. wie Angestellte und Arbeiter/innen in ein Verfahren zur Gew�hrung von Leistungszulagen einbezogen werden k�nnen.

Termin: November 2006

Gesundheitsmanagement

Gesundheitsmanagement bedeutet:

� Ma�nahmen zum Erhalt und zur F�rderung der Gesundheit aller Mitarbeiter/innen zu planen, umzusetzen und bez�glich ihrer Wirksamkeit zu �berpr�fen. Hierbei sind wirtschaftliche und soziale Aspekte in Einklang zu bringen.

� �Die Ganzheitlichkeit des Begriffes Gesundheitsmanagement aufzuzeigen und F�hrungskr�fte und Mitarbeiter/innen f�r den Zusammenhang zwischen Gesundheit, Wohlbefinden, Leistungsf�higkeit, Leistungsbereitschaft und Produktivit�t zu sensibilisieren.

� Die bezirkliche Gesamtverantwortung wahrzunehmen und die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters / jeder Mitarbeiterin zu f�rdern.

� Der Gesundheitsgedanke ist in den Verwaltungsprozess integriert� und spiegelt sich in den Werten, Einstellungen und in dem Verhalten von F�hrungskr�ften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wider (Gesundheitskultur).

� Gute Arbeitsbedingungen f�r die Mitarbeiter/innen und die Gew�hrleistung der erforderlichen� Arbeitssicherheit sind wesentliche Zielsetzungen der Arbeitsgestaltung und Ergonomie.

Leits�tze ��

1. Das Gesundheitsmanagement ist integrativer Bestandteil des Personalmanagements und der Personalentwicklung.

2. Der ganzheitliche, integrierte Arbeits- und Gesundheitsschutz ist� wesentlicher Bestandteil der bezirklichen Gesamtverantwortung. Dieses Grundverst�ndnis richtet sich an den Zielen des Bezirksamtes aus und ist verbindlicher Ma�stab� des Handelns.

Das Bezirksamt �f�rdert mit betrieblichen Ma�nahmen die Erhaltung der Gesundheit,� Leistungsf�higkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ma�nahmen zur Arbeitssicherheit und der betrieblichen Gesundheitsf�rderung sind wesentlicher Bestandteil wertorientierter F�hrung. Leistungsverm�gen und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden durch ergonomische Arbeitsgestaltung gef�rdert. Das Bezirksamt praktiziert Arbeits- und Gesundheitsschutz mit dem Ziel der Arbeitserleichterung und Verbesserung der Arbeitsergebnisse.�
Das Bezirksamt verpflichtet und unterst�tzt die F�hrungskr�fte im Sinne des Arbeits- und Gesundheitsschutzes verantwortlich und vorbildlich zu handeln.� Die F�hrungskr�fte sind durch ihr Verhalten Vorbild. Sie fordern von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherheits- und gesundheitsgerechtes Verhalten sowie durch eigenverantwortliches Handeln einen Beitrag zum Arbeits- und Gesundheitsschutz.
Das Bezirksamt informiert und qualifiziert seine F�hrungskr�fte �ber relevante Entwicklungen im Arbeits- und Gesundheitsschutz, damit sie ihrer Verantwortung gerecht werden k�nnen.
Ma�nahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind Bausteine des Zielvereinbarungsprozesses.�
Das Bezirksamt beteiligt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Gestaltung ihrer Arbeitspl�tze, der Arbeitsumgebung und Arbeitsabl�ufe mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung.
Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Prinzipien des Gender Mainstreaming werden bei der Gestaltung der betrieblichen Gesundheitsf�rderung ber�cksichtigt.

9. Wesentliches �Ziel ist die Pr�vention sowie Planung, Organisation und Durchf�hrung gesundheitsf�rdernder Ma�nahmen im Rahmen einer sich ver�ndernden Altersstruktur der Mitarbeiter/innen.

10. Die Gesundheitsquote soll mittelfristig durchschnittlich 95 % nicht unterschreiten.

F�rderung der Schwerbehinderten

Ziel

Die Bezirksverwaltung legt ihren Schwerpunkt von arbeitsplatzbezogenen Entwicklungsma�nahmen auf die in der Bezirksverwaltung besch�ftigten schwerbehinderten oder von Behinderung bedrohten Menschen.

Die durch das SGB IX vorgegebene Quote f�r die Besch�ftigung von schwerbehinderten Dienstkr�ften wird nicht unterschritten.

Grunds�tzlich ist jeder Arbeitsplatz im Bezirksamt Lichtenberg f�r schwerbehinderte Menschen geeignet. Das schlie�t Barrierefreiheit ein.

Menschen mit Behinderungen werden bei der Begr�ndung eines Besch�ftigungsverh�ltnisses, beim beruflichen Aufstieg, bei einer Weisung oder bei arbeits-/ dienstrechtlichen Ma�nahmen nicht benachteiligt.

Die Bem�hungen schwerbehinderter Menschen zur Erf�llung der dienstlichen Aufgaben wird durch F�hrungskr�fte nachdr�cklich unterst�tzt.

Umsetzung

Derzeit sind in der Bezirksverwaltung Bezirksamt Lichtenberg von Berlin 8,9 % der Dienstkr�fte schwerbehindert.

Nach dem SGB IX hat der Arbeitgeber gegen�ber seinen schwerbehinderten Dienstkr�ften eine erh�hte F�hrsorgepflicht. Daraus ergibt sich f�r ihn die besondere Verpflichtung, f�r die in ihrer Gesundheit und in ihrem Leistungsverm�gen beeintr�chtigten schwerbehinderten Dienstkr�fte zu sorgen. Es ist Pflicht aller beteiligten Stellen der Bezirksverwaltung, den schwerbehinderten Dienstkr�ften im Rahmen der gesetzlichen und der verwaltungsm��igen M�glichkeiten verst�ndnisvoll und aufgeschlossen zu begegnen.

Dabei wird von allen F�hrungskr�ften erwartet, dass sie sensibilisiert werden hinsichtlich der Belange der schwerbehinderten Dienstkr�fte, bereit sind, sie zu unterst�tzen und pr�ventiv t�tig werden, d.h. das alle M�glichkeiten ausgesch�pft werden, um das Arbeitsverh�ltnis dauerhaft fortzusetzen. Dabei steht im Vordergrund, Menschen mit Behinderungen an ihren F�higkeiten und Kenntnissen zu messen, nicht an ihren Defiziten.

Die betriebliche Pr�vention muss ausgebaut werden, damit Schwierigkeiten bei der Besch�ftigung schwerbehinderter Menschen erst gar nicht entstehen oder m�glichst fr�hzeitig behoben werden. Bei erkennbaren personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Schwierigkeiten, die das Arbeitsverh�ltnis gef�hrden k�nnten, ist der Arbeitgeber verpflichtet mit der Schwerbehindertenvertretung rechtzeitig gemeinsam individuelle L�sungen zu suchen. Anschaffungen von Hilfsmitteln wie Evakuierungsst�hle f�r gehbehinderte Mitarbeiter/innen und Besucher/innen werden fortgesetzt und ggf. erweitert.

Innerbetriebliche Hilfen werden durch die Schwerbehindertenvertretung, durch den Personalrat und durch die/den Arbeitgeberbeauftragte/n geleistet und individuelle Probleml�sungen erarbeitet.

Zur Erleichterung der Arbeit und zur Erh�hung der Leistungsf�higkeit wird seitens des Integrationsamtes Unterst�tzung geboten, die eine begleitende Hilfe im Arbeits- und Berufsleben darstellt. Au�erdem werden bei speziellen Problemen externe Fachdienste eingeschaltet, wie der Technische Beratungsdienst und Berufsbegleitende Dienst. Der Arbeitgeber wird so eher den Bed�rfnissen der schwerbehinderten Dienstkr�fte mit unterschiedlichen Arbeitsplatzbedingungen gerecht.

Gef�hrdungsanalysen und Altersstruktur

Ziel

Die Arbeits- und Funktionsf�higkeit vom Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die k�rperlichen Belastungen ausgesetzt sind, ist auch unter Ber�cksichtigung der Altersstruktur zu sichern.

Umsetzung

In Zusammenarbeit mit dem arbeitsmedizinischen Dienst werden die Bereiche der Schulhausmeister/innen und der Arbeiter/innen im Bereich Umwelt und Natur in arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen und generellen Gef�hrdungsanalysen betrachtet.

Die Vorsorgeuntersuchungen der letzten Zeit zeigen, dass bei den genannten Mitarbeiter/innen f�r ihre T�tigkeiten zunehmend Tauglichkeitseinschr�nkungen entstehen, die die Funktionsf�higkeit ihrer Arbeitsbereiche beeintr�chtigen k�nnten.

Die Alterstruktur, die k�rperlichen Belastungen und die durch landesweite Vorgaben sehr eingeschr�nkte Personalersatzplanung f�r diese Mitarbeiter/innen machen es erforderlich, dass in Analysen gezielte arbeitsmedizinische Vorsorge und ggf. Arbeitsunf�higkeitsanalysen als Pr�ventionsma�nahmen im� Bereich des Arbeitsschutzes getroffen werden m�ssen.

Die beratende Arbeitssicherheitsfirma und der Betriebsarzt werden dazu Belastungsanalysen und Gef�hrdungsbeurteilungen in Zusammenarbeit mit dem Personal- und Finanzservice erstellen.

Auf der Grundlage der Gef�hrdungsanalysen werden Bewertungen und m�gliche Ma�nahmen erarbeitet.

Sucht - Pr�vention

Ziel

Das Problembewusstsein f�r Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Suchtproblemen soll gest�rkt werden. Durch Information �ber Symptome und Wirkung von Suchtmittelmissbrauch und eine breite Sensibilisierung f�r den Umgang mit suchtgef�hrdeten Kolleginnen und Kollegen werden die hier geforderten sozialen Kompetenzen der Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen gest�rkt.

Umsetzung

Probleme im Zusammenhang mit Missbrauch und seelisch-k�rperlicher Abh�ngigkeit von Alkohol und Medikamenten beeintr�chtigen nicht nur die Gesundheit der Betroffenen, sie haben dar�ber hinaus oft Auswirkungen auf das soziale Umfeld und die Arbeit. Die Betroffenen sind ab einem gewissen Grad als (sucht-) krank zu betrachten und brauchen professionelle Hilfe. Vermeintlich wohlmeinend versuchen jedoch immer wieder Kolleginnen und Kollegen Ausf�lle auszugleichen und die Betroffenen zu decken (= Ko-Abh�ngigkeit). Dies gelingt jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt. Wollen Vorgesetzte ihrer F�hrungsaufgabe gerecht werden, m�ssen sie unmittelbar handeln. Viele scheuen diesen Weg, weil sie sich unvorbereitet und nicht gen�gend informiert f�hlen, aber auch weil sie einen �problemfreien� Arbeitsbereich pr�sentieren wollen.

Mit der Dienstvereinbarung zur Regelung des Verfahrens von Dienststelle und Personalrat gegen�ber Suchtmittelerkrankten insbesondere alkoholauff�lligen und -kranken Besch�ftigten sind die Verfahrensregelungen festgelegt. Um die F�hrungskr�fte in der Behandlung dieses sehr sensiblen Themas zu unterst�tzen, hat die Arbeitsgruppe Gesundheitsmanagement in 2003 bei allen Besch�ftigten um die Mitarbeit als freiwillige Suchtkrankenhelfer geworben. Insgesamt bekundeten 15 Besch�ftigte ihr Interesse, davon sind zwischenzeitlich 9 Besch�ftigte durch externe Schulung zum freiwilligen Suchtkrankenhelfer ausgebildet worden.

R�ckenschule

Ziel

Die R�ckenschule bietet zum Erhalt und zur F�rderung der Gesundheit der Besch�ftigten einfache �bungen an mit dem Ziel, eine St�rkung und Entspannung der Schulter- und R�ckenmuskulatur zu erlernen und die Anregungen f�r die Aus�bung im Arbeitsalltag umzusetzen.

Menschen mit sitzender T�tigkeit haben h�ufig eine statische K�rperhaltung. Als Folge dieser einseitigen Belastung - vielleicht noch verbunden mit Bewegungsmangel � kann es zu Muskelverspannungen sowie einer generellen Schw�che von Bindegewebe, Muskulatur und B�ndern kommen. R�ckenschmerzen haben hier h�ufig ihre Ursache.

Bei Arbeitsunf�higkeit spielen Muskel- und Skeletterkrankungen eine vorherrschende Rolle und R�ckenerkrankungen stehen hierbei an erster Stelle.

Umsetzung

Um hier vorzubeugen werden seit 2006 Kurse� durchgef�hrt.

Die Angebote der externen Anbieter zu R�ckenschule, Massagen, Gymnastik und �hnlichen Ma�nahmen werden den Mitarbeiter/innen vorgestellt und nach Ma�gabe der Nachfrage umgesetzt. �Jede/jeder Besch�ftigte entscheidet selbst �ber ihre/seine Teilnahme und kl�rt bei bestehenden R�ckensch�den oder/und �schmerzen die Teilnahme vorher �rztlich ab. Regelm��ige Teilnahme und regelm��iges �ben unterst�tzen den Erfolg.

Schutz der Nichtraucher/innen

Ziel

S�mtliche Lichtenberger Dienstgeb�ude (B�ro- und Fachdienstgeb�ude) sowie Dienstfahrzeuge sind frei von Immissionen durch Tabakrauch.

Umsetzung

Grunds�tzlich ist das Rauchen in den Dienstgeb�uden des Bezirksamtes Lichtenberg aufgrund einer Dienstanweisung aus dem Jahre 2004 untersagt. Noch bestehende Ausnahmeregelungen /sog. Raucherzonen) sollen sukzessive abgebaut werden. Die erfolgte Mitarbeiterbefragung zum Stand des Gesundheitsmanagements in der Bezirksverwaltung erbrachte erste Ans�tze zum weiteren Vorgehen im Bereich Nichtraucher/innenschutz.

Raucherinnen und Rauchern werden w�hrend der Arbeitszeit Entw�hnungskurse angeboten.

Handlungsfelder einer quantitativen Personalentwicklung

�rztlicher Dienst

Von den derzeit insgesamt 25 Besch�ftigten in den �rztlichen Diensten sind werden in den kommenden f�nf Jahren mindestens 11 altersbedingt ausscheiden. Weitere 6 werden am 1.1.2011 das 60 Lebensjahr vollendet haben.

Im Rahmen der Novellierung des Gesundheitsdienstgesetzes wurden die Kernbereiche des Gesundheitsdienstes, die unmittelbar durch die Gesundheits�mter erbracht werden m�ssen,� festgelegt. F�r das Gesundheitsamt Lichtenberg entsteht aus der altersbedingten Fluktuation einerseits, aus der �GD-Reform andererseits die zwingende Notwendigkeit, die vakant werdenden Stellen wieder zu besetzen. Da dieses strukturelle Problem in allen Bezirken besteht, wird eine Wiederbesetzung nur im Rahmen von Neueinstellungen m�glich sein.

Ohne zwingend erforderliche Ausnahmegenehmigung der zust�ndigen Senatsverwaltung f�r Finanzen zur Neueinstellung au�erhalb des Personalk�rpers des Landes Berlin kann dauerhaft keine ordnungsgem��e Wahrnehmung der Aufgaben des �ffentlichen Gesundheitsdienstes erfolgen.

Sozialdienst

In den Sozialdiensten des Gesundheitsamtes, des Jugendamtes und des Sozialamtes sind derzeit 184 Sozialarbeiter/innen besch�ftigt, davon werden mindestens 15 bis Ende 2010 altersbedingt ausscheiden. Als Problem wird jedoch eher fehlendes Wissenstransfermanagement eingesch�tzt: Ein/e Sozialarbeiter/in verf�gt regelm��ig �ber sehr detaillierte, teils intime Kenntnisse der komplexen Problemlagen der betreuten Klienten, Familien� und des Umfeldes. Dieses Wissen darf aus� datenschutzrechtlichen Gr�nden nicht beliebig an Dritte weitergegeben werden, es ist aber im Falle eines Arbeitsplatzwechsels f�r eine nahtlose professionelle Fortsetzung der Betreuung� h�ufig unersetzlich. Aus diesem Grunde ist unerl�sslich, f�r einen rechtskonformen Wissenstransfer zu sorgen. Vorstellbar w�re eine intensivere Zusammenarbeit der Sozialdienste der drei �mter, zumal h�ufig unterschiedliche Familienmitglieder von den verschiedenen Diensten betreut werden oder aber dieselben Klienten bei komplexen Problemlagen mehrfach betreut werden. Zu pr�fen w�re die Einrichtung von fachlichem Austausch mit Regionalbezug (�Kiezkonferenzen�), um gemeinsame Problemlagen und Themen zu er�rtern. Damit w�re ein soziales Wissensmanagement im Kiez m�glich. Ebenso sollten gemeinsame Fortbildungen aller 3 �mter angestrebt werden. Au�erdem sind die Gespr�chsergebnisse zu Kooperationsvereinbarungen auf der Ebene der jeweils zust�ndigen Senatsverwaltungen� zu ber�cksichtigen. Bei st�rkerem Austausch auf der regionalen Ebene w�re grunds�tzlich die Beteiligung des Stadtteilmanagements zu �berpr�fen.

Dar�ber hinaus k�nnen Rotationen den Wissenstransfer erm�glichen.

Gr�nfl�chenpflege / Landschaftsbau

Im Rahmen der Neuordnung der planenden und bauenden �mter wurde festgestellt, dass dem drastischen Personalr�ckgang im Gr�nfl�chenneubau und Pflegebereich bei gleichzeitiger Zunahme der zu pflegenden Fl�chen nicht allein durch Sachmittelzuf�hrung und Effizienzsteigerung begegnet werden kann.

Daher wurde das Modell des �optimierten Regiebetriebes� entwickelt, das als rechnerisch wirtschaftlichste Form der Leistungserbringung eine 100 %ige Vergabe aller internen Produktleistungen und eine ca. 20 %ige Vergabe aller externen Produkte anstrebt.

Die Erbringung von Eigenleistungen im Gr�nfl�chenpflegebereich ist auch dabei k�nftig nicht nur unter fachlichen, sondern auch unter wirtschaftlichen und finanziellen Gesichtspunkten unverzichtbar. Unter Ber�cksichtigung der durch die Gutachten erarbeiteten Kennzahlen ist f�r den Bezirk Lichtenberg bereits jetzt deutlich geworden, dass der zur Umsetzung des Leitmodells �optimierter Regiebetrieb� erforderlichen Personalbedarfs f�r die Pflegevergabe durch Qualifizierung des vorhandenen Personals allein nicht zu entwickeln ist. Hier sind alle M�glichkeiten der �berbezirklichen Kooperation auszuloten, aber auch der vorhandene Einstellungskorridor f�r den Gr�nfl�chenbereich perspektivisch zu nutzen.

Anlage 1 � Personaldaten

Ausgangsdaten f�r die Bezirksverwaltung Lichtenberg

Mit Stand vom 01.06.2006 ergeben sich f�r die Bezirksverwaltung folgende Grunddaten auf der Basis der besetzten Stellen:

Gesamtzahl der Besch�ftigten (ohne Azubis,� Praktikanten, ATZ/Freistellungsphase, Personal�berhangkr�fte, befristete EU-Renten und Sonderurlaub Beamte):

Besch�ftigte BA Lichtenberg nach Geschlecht (2004, 2006)

Anteil der Schwerbehinderten

Teilzeitquote

Von den 335 Teilzeitkr�ften befinden sich 157 in Altersteilzeit (Stand: Juni 2006).

Altersstruktur der Besch�ftigten

Das Durchschnittsalter der Besch�ftigten wird am 1.1.2011 bei 52,3 Jahren liegen. 37 % der Besch�ftigten werden zur Altersgruppe 55plus geh�ren. Lediglich 6 Dienstkr�fte werden j�nger als 30 sein. Altersbedingt werden innerhalb der n�chsten 5 Jahre mindestens 146 Mitarbeiter/innen ausscheiden. Dar�ber hinaus befinden sich 123 Dienstkr�fte z.Z. noch in der aktiven Phase der Altersteilzeit. Diese wechseln sp�testens ab 2011 in die Freizeitphase,� so dass� als untere Grenze von einer altersbedingten Fluktuation von 270 Besch�ftigten bzw. 13 % auszugehen ist. Die tats�chliche Fluktuation wird erfahrungsgem�� deutlich h�her liegen.

Prognostizierte Alterstruktur am 1.1.2011 nach Fachrichtungen

Fachrichtung	16 - 29	30 - 34	35 - 39	40 - 44	45 - 49	50 - 54	55 - 59	60 - 64	65	�ber 65	Gesamt-ergebnis
�rztlicher Dienst			1		1	2	4	6	1	10	25
Bautechnischer Verwaltungsdienst				12	23	19	35	28	3	3	123
Bibliotheksdienst	1	2	5	8	15	12	14	2	1	2	62
Dienst als Gesundheitsaufseher			2		4	2	3				11
Erziehungsdienst			1	12	13	10	9	11	1	11	68
Fuhrpark				1	4	4	7	2		2	20
Garten- und Landschaftsbau	2	3	14	32	51	34	29	17	1	5	188
Gartenbautechnischer Dienst			2	3	8	9	8	5	1	3	39
Geb�udeservice			1	7	19	29	28	21	3	11	119
Handwerker				3	10	3	4			2	22
IUK				2	4	5	7	2		2	22
Krankenpflegepersonal					1	3				1	5
K�che				1	1					1	3
Lebensmittelkontrolldienst					1	3	2	1			7
Logistik			2	1	4	5	3	1			16
Musikschuldienst					7	4	6	3		2	22
Nichttechnischer Verwaltungsdienst	3	23	59	104	233	232	217	154	17	32	1074
Platz- und Hallenpersonal				3	8	4	5	4		1	25
Psychosozialer Dienst					4	5	4	2			15
sonstiger medizinischer Dienst		2	1	8	16	8	3	2		2	42
Sozialdienst		1	1	15	35	42	40	35	5	10	184
Tier�rztlicher Dienst				1		1		1			3
Vermessungstechnischer Dienst				6	11	8	12	4	1	2	44
Volkshochschuldienst		1					1	2		4	8
Zahn�rztlicher Dienst						1	1	1			3
Gesamtergebnis	6	32	89	219	473	445	442	304	34	106	2150

Alterstruktur 2006 / 2011 nach Altersgruppen und Geschlecht

	Juni 2006		Jan. 2011
Altersgruppe	m�nnlich	weiblich	M�nnlich	weiblich
16 - 29	10	20	1	5
30 - 34	24	62	9	23
35 - 39	55	137	27	60
40 - 44	112	347	62	155
45 - 49	90	361	108	361
50 - 54	115	326	86	351
55 � 59	83	235	118	322
60 - 64	56	95	79	221
Gesamtergebnis	545	1583	489	1493

Stelleneinsparungen in den Jahren 2003 bis einschl. 2006

Aufgrund der Umsetzung� landesweiter Sparbeschl�sse, struktureller Ver�nderungen und aufgaben- sowie vollzugskritischer Ma�nahmen wurde die Zahl der Stellen von 3.474 im Jahre 2002� um 1.377 auf nunmehr 2.097� reduziert. Das entspricht einem R�ckgang von� ca. 40 %.

Dieser Stellenabbau in den Jahren 2003, 2004, 2005 und 2006� stellt sich nach Fachrichtungen im Wesentlichen wie folgt dar:

Fachrichtung	Zahl der Stellen 31.12.02	Einsparungen 2003-2006	Zahl der Stellen 1.6.2006	%- Anteil
�rztlicher Dienst	28,0	-3,6	24,4	12,9%
bautechn. Dienst	142,0	-20,3	121,8	14,3%
Bibliotheksdienst.	72,3	-15,8	56,5	21,9%
Erziehungsdienst	896,5	-829,5	67,0	92,5%
Fuhrpark	26,0	-1,0	25,0	3,8%
gartebautechn. Dienst	34,5	-6,5	28,0	18,8%
Garten u. Landschaftsbau	223,5	-35,5	188,0	15,9%
Geb�udeservice	296,8	-180,3	116,5	60,7%
Gesundheitsaufseher	11,0	0,0	11,0	0,0%
Handwerker	29,0	-7,5	21,5	25,9%
IuK	20,5	1,0	21,5	-4,9%
Krankenpflegepersonal	7,0	-2,0	5,0	28,6%
K�che	100,2	-97,7	2,5	97,5%
Lebensmittelkontroll. Dienst	7,4	-0,9	6,5	12,2%
Musikschuldienst	26,0	-7,7	18,3	29,6%
Nichttechnischer Verwaltungsdienst	1.148,0	-96,4	1.051,6	8,4%
Platz u. Hallenpersonal	27,0	-2,3	24,8	8,3%
Psychosozialer Dienst	16,8	-2,9	13,9	17,4%
Logistik	16,3	-1,1	15,3	6,4%
sonstiger med. Dienst	45,7	-6,7	39,0	14,7%
Sozialdienst	229,0	-47,0	182,0	20,5%
Tier�rztlicher Dienst	4,0	-1,0	3,0	25,0%
vermessungstechn. Dienst	53,5	-9,7	43,8	18,1%
Volkshochschuldienst	8,0	-1,0	7,0	12,5%
zahn�rztlicher Dienst	4,5	-1,5	3,0	33,3%
Bezirksamt gesamt	3.473,5	-1.376,8	2.096,7	39,6%

Die Darstellung der Entwicklung der Gesamtstellenzahl nach Abteilungen und Organisationseinheiten ergibt folgendes Bild:

Bereich	2002	2006	Differenz	%-Anteil
BauVerkehr[2]	50,0��	�� 49,0��	-�� 1,0��	-2,0%
BWA	41,0��	�� 34,0��	-�� 7,0��	-17,1%
StaplVerm	88,5��	�� 74,2��	-�� 14,3��	-16,2%
GBStadt	� 5,0��	�� 3,0��	-�� 2,0��	-40,0%
Abt Stadt	184,5��	�� 160,2��	-�� 24,3��	-13,2%
PersFin	110,5��	�� 76,7��	-�� 33,8��	-30,6%
StD	� 14,0��	�� 14,0��	�� -��	0,0%
RA	11,0��	�� 11,0��	�� -��	0,0%
BzBm	� 13,3��	�� 15,0��	�� 1,8��	13,2%
Bibl	� 80,8��	�� 63,0��	-�� 17,8��	-22,0%
Kult	55,3��	�� 39,3��	-�� 16,0��	-28,9%
BVV	�� 4,0��	�� 3,0��	-�� 1,0��	-25,0%
BeschV	11,0��	�� 9,0��	-�� 2,0��	-18,2%
Abt. BzBm/PFK	�� 299,9��	�� 231,0��	-�� 68,9��	-23,0%
Jug	1363,3��	�� 300,3��	-�� 1.063,0��	-78,0%
BilSp	285,4��	�� 214,7��	-�� 70,7��	-24,8%
GBJugBil	3,0��	�� 3,0��	-�� 0,0��	0,0%
Abt. JugBil	� 1651,7��	�� 518,0��	-�� 1.133,7��	-68,6%
B�dWohn	147,6��	�� 129,6��	-�� 18,0��	-12,2%
Soz	291,1��	�� 187,8��	-�� 103,3��	-35,5%
JobCenter		�� 142,6��	�� 142,6��
GBB�DSoz	3,0��	�� 3,0��	-�� 0,0��	0,0%
Abt B�DSoz	441,7��	�� 463,0��	�� 21,3��	4,8%
UmNat	328,5��	�� 283,3��	-�� 45,2��	-13,8%
RegOrd	69,0��	�� 57,0��	-�� 12,0��	-17,4%
Ges	224,2��	�� 185,0��	-�� 39,2��	-17,5%
GBUmGes	� 6,0��	�� 5,0��	-�� 1,0��	-16,7%
Abt UmGes	� 627,7��	�� 530,3��	-�� 97,4��	-15,5%
WiOrd[3]	22,0��	�� 50,0��	�� 28,0��	127,3%
LogIT	� 62,5��	�� 44,2��	-�� 18,3��	-29,3%
IS	� 180,7��	�� 97,0��	-�� 83,7��	-46,3%
GBWiImm	3,0��	�� 3,0��	-�� 0,0��	0,0%
Abt. WiImm	� 268,0��	�� 194,2��	-�� 74,0��	-27,6%
BA Lichtenberg	�� 3473,5��	�� 2.096,7��	-�� 1.377,0��	-39,6%

In den Jahren 2003 � einschlie�lich 2005 sind insbesondere durch den Haushaltsplan 2004 / 2005 aufgaben- und ausgabenkritische Ma�nahmen erfolgt, der Kostenentwicklung wurde durch zielgerichtete und nachhaltige Entscheidungen gegengesteuert. Hierbei war erkl�rte Zielsetzung des Bezirksamtes, nicht die Einschr�nkung von Leistungen gegen�ber den B�rgern, sondern die Reduzierung von Kosten auf das zwingend erforderliche und finanzierbare Personal und das betriebsnotwendige Fachverm�gen.

Das im Jahre 2002 bestehende Budgetierungsdefizit in H�he von 14,5 Mio � wurde vollst�ndig abgebaut.

Anlage 2 - Ausgew�hlte� strukturelle und personalentwicklerische� Ma�nahmen

Bibliotheken

Nachdem bereits zum Haushaltsjahr 2003 die Zahl der Bibliotheksstandorte auf 4 reduziert worden war, wurden mit dem Bibliotheksentwicklungsplan ab 2004 die� n�chsten Schritte zur Neuausrichtung der Angebote eingeleitet:

Durch die Einsparungen� von 18 Stellen wurde der Personaletat um 900.000 � j�hrlich entlastet. Die �ffnungszeiten werden dennoch generell auf 52 Stunden/Woche, in der Hauptbibliothek auf 58 Stunden/Woche ausgeweitet, die Mitarbeiter/innen wurden von Verwaltungsaufgaben weitestgehend u.a. durch Fremdvergabe der Medienbeschaffung entlastet. Die Arbeitszeiten konnten infolgedessen� den �ffnungszeiten angepasst werden, so dass eine intensivere Beratung und Betreuung des Publikums m�glich ist. Der Medienetat wurde mehr als verdoppelt. Ein Teil der Personalkosteneinsparungen wurde verwendet f�r eine H�herbewertung von einem Drittel der Stellen� im mittleren Dienst, so dass auch in diesem Bereich k�nftig Bef�rderungen m�glich sind. In einem mehrt�gigen moderierten Workshop haben die Mitarbeiter/innen ein Leitbild entwickelt, an dem sie ihre Arbeit ausrichten.

Gleichzeitig hat sich das Bibliotheksamt des Themas �Gender Mainstreaming/Gender Budgeting� angenommen.

Zwischenergebnis

Die eingeleiteten Ma�nahmen haben die gew�nschten Effekte ausgel�st, Entleihungen und Besucherzahlen sind gestiegen:

Jahr	Entleihungen	Besuche
2003	1.416.670	515.697
2004	1.254.946[4]	617.373
2005	1.565.100	648.592

Die geschlechtssensitiven Analysen im Zusammenhang mit Gender Budgeting haben zus�tzlich Erkenntnisse zu Ausleihverhalten und Interessenschwerpunkten bestimmter Altersgruppen (z.B. m�nnliche Jugendliche der Altersgruppe 13 � 18) geliefert. Diesen Bed�rfnissen wird Rechnung getragen. Dar�ber hinaus werden die Interessen der Leser/innen im Zuge der Beteiligung der B�rger/innen an der Aufstellung des Haushaltsplans (B�rgerhaushalt) ber�cksichtigt.

Entwicklung der Alterstruktur

Innerhalb der n�chsten 5 Jahre werden mindestens 5 Besch�ftigte aus Altersgr�nden ausscheiden. Das Durchschnittsalter aller Mitarbeiter/innen wird� von z.Z. 45,6 auf 50,2 Jahren steigen. Die Zahl der Besch�ftigten in der Altersgruppe 55 � 59 wird von 3 auf 17 ansteigen.

Altersgruppe	Juni 2006	Jan. 2011
16 - 29	1	1
30 - 34	6	2
35 - 39	8	5
40 - 44	15	8
45 - 49	16	18
50 - 54	16	12
55 - 59	3	17
60 - 64	5	2
Gesamtergebnis	70	65

Sp�testens im Jahre 2009 werden Entscheidungen �ber Neueinstellungen zu treffen sein.

Musikschule

Als weitere Ma�nahme haben Bezirksamt und Kulturausschuss ein �Konzept zur F�rderung der Musikerziehung in Lichtenberg und zur Weiterentwicklung der Schostakowitsch-Musikschule Berlin-Lichtenberg� beschlossen. Als wesentliches Ziel soll die Musikschule dazu beitragen, dass alle im Bezirk lebenden Kinder sp�testens vom 3. Lebensjahr an unabh�ngig vom Einkommen und sozialen Status der Eltern, von Herkunft oder Behinderung mindestens eine Stunde/Woche altersgerecht mit den Grundlagen der Musik vertraut werden. Jugendliche sollen durch zus�tzliche Angebote auf dem Gebiet popul�rer und elektronischer Musik f�r musikalische Erziehung interessiert werden.

Mit diesem Ziel verbinden sich in den kommenden Jahren ein erheblicher Anstieg� an� Unterrichtsstunden und neue Managementaufgaben. Die Personal- und Organisationsstruktur wird diesen Entwicklungen angepasst, auf die Leitungskr�fte der Musikschule kommen neue Anforderungen zu.

Sozialamt

Das Sozialamt hat sich nach der Einf�hrung des SGB II und SGB XII strukturell neu organisiert, um den neuen Anforderungen und Aufgaben gerecht zu werden. Der ehemalige Fachbereich III, der den Personenkreis der Hilfebed�rftigen zum Lebensunterhalt au�erhalb von Einrichtungen betreut hatte, wurde aufgel�st. Der �berwiegende Teil des Personenkreises wird seit 01.01.2005 durch das Jobcenter betreut und erh�lt Leistungen nach dem SGB II.

Der Fachbereich I wurde strukturell erweitert. Er ist jetzt verantwortlich f�r die Kosteneinziehung und Einziehung von Unterhalt, sowie die Bewilligung von sozialen Sonderleistungen nach Baf�G, AFBG, USG und dem SED � Unrechtsbereinigungsgesetz.

Das Amt f�r Ausbildungsf�rderung soll im Jahr 2006 eine lange zugesagte Software zur Bearbeitung der Antr�ge erhalten. Da die Mitarbeiter bisher nur Grundkenntnisse der PC � Arbeit besitzen, werden weitere Fortbildungen f�r die spezifische Software notwendig werden. Die Arbeit der Besch�ftigten wird durch den weiteren Einsatz der IT � Technik jedoch effektiver, da bisherige Doppelungen von Arbeitsabl�ufen entfallen.

Der Fachbereich II blieb in seinen Strukturen weitestgehend erhalten. Innerhalb des Fachbereiches erfolgten jedoch unter Ber�cksichtigung der neuen Gesetzeslage mehrere innerstrukturelle Ver�nderungen, v.a. in der Fachstelle f�r Wohnungssicherung und Wohnungsversorgung und im Allgemeinen Sozialdienst. Zuk�nftig besteht dabei eine Hauptaufgabe im weiteren Ausbau und Gestaltung der Zusammenarbeit mit dem Jobcenter, um die psychosoziale Betreuung aller hilfebed�rftigen B�rger des Bezirks, einschlie�lich der gro�en Zahl von Empf�ngern nach SGB II auch in der Zukunft zu gew�hrleisten und weiter zu intensivieren.

Einen immer gr��eren Umfang nehmen auch die Aufgaben in der Zusammenarbeit mit den Soziokulturellen Zentren, in der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit ein.

Der Fachbereich 4 beinhaltet neben den bisherigen Sachgebieten der Hilfe zur Pflege und Eingliederungshilfe nun auch die Hilfeleistungen zum Lebensunterhalt und Grundsicherung nach dem III. und IV. Kapitel des SGBXII und Leistungen nach dem AsylbLG.

2006 und 2007 wird ein Hauptziel des Sozialamtes darin bestehen, das am 01.07.2006 eingef�hrte Fallmanagement der Eingliederungshilfe zu realisieren und qualitativ weiterzuentwickeln. Dazu werden die intensiven Schulungen der neuen Fallmanager weiter fortgef�hrt. Auch die Besch�ftigten im Fachbereich 4 sind mit den Nachbesserungen der Regelungen des SGB II und SGB XII und den damit ver�nderten Rechtsgrundlagen belastet.

Mit Abschluss einer Servicevereinbarung mit dem Finanzservice des Bezirksamtes wurden gro�e Teile der Aufgaben der Haushalts- und Wirtschaftsstelle im Jahr 2005 in den Finanzservice ausgelagert.

�Entwicklung der gewichteten Fallzahlen f�r ausgew�hlte Produkte in Bezug auf den �bergang vom BSHG zum SGB II/SGB XII

Produkt	12/2004	12/2005
Empf�nger Hilfe zum Lebensunterhalt	8445	309
Empf�nger nach Asylbewerberleistungsgesetz	578	479
Empf�nger Grundsicherung in Berlin	1904	2250
Empf�nger Eingliederungshilfe in Berlin	1168	1381
Empf�nger Hilfe zur Pflege in Berlin	1076	1099
Empf�nger Grundsicherung au�erhalb Berlins	1904	2264
Empf�nger Eingliederungshilfe au�erhalb Berlins	2180	2209
Empf�nger Hilfe zur Pflege au�erhalb Berlins	926	918

Entwicklung der Fallzahlen in anderen Bereichen

Produkt	Jahressumme 2004	Jahressumme 2005
Besucherzahl Angebote f�r Senioren (78793)	142954	146748
Bescheide Baf�g	6485	7995
Antr�ge Unterhaltssicherungsgesetz	900	883
Besucher in Seniorenbegegnungsst�tten	119958	109840

[1] F�cher�bergreifende Fortbildung und F�hrungskr�ftefortbildung s. 7.1

[2] 2006 incl. Aufgaben der Stra�enverkehrsbeh�rde (Abschichtung im Sept. 2004)

[3] 2002 ohne den Bereich Ordnungsamt, Abschichtung der Aufgaben erfolgte im Sept. 2004

[4] Die Anton-Saefkow-Bibliothek war wegen Bauma�nahmen im Jahre 2004 ca. 7 Monate geschlossen.

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Fraktion	Niederschrift	Beschlüsse
Kommunalpolitiker	Auszug	Realisierung
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